6月8日，在廣東省佛山市美的集團總部大樓，剛剛接待過客人的董秘江鵬匆匆趕來與記者見面，“這幾年機構(gòu)調(diào)研頻繁美的，眾多國際企業(yè)對美的表現(xiàn)出濃厚興趣。” 從2011年到2016年，美的集團凈利潤累計上漲137%，人均生產(chǎn)效率提升超100%，凈資產(chǎn)增加128%。
創(chuàng)辦49年，從一個名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長至如今的世界500強跨國企業(yè)，美的集團不斷通過研發(fā)創(chuàng)新、并購擴張和資本運作，從一個傳統(tǒng)家電企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為一家全球化科技巨頭。
并購之手
過去幾年，美的集團馬不停蹄地實施了幾輪并購，僅2016年就投入超過300億元用于并購。其并購足跡遍布日本、德國、美國、意大利，成功并購了東芝、CLIVET、EUREKA以及KUKA集團。
對于海外并購，美的有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。江鵬表示，“東芝在整個東南亞市場的大眾化程度要比美的高，我們收購了這樣的品牌，在東南亞市場的大眾化之路就容易得多”；“另外，通過收購我們可以提升現(xiàn)有的技術(shù)能力和全球市場份額，彌補短板。比如我們收購體量并不大的意大利中央空調(diào)公司。同時，通過進(jìn)入自動化和機器人領(lǐng)域，我們希望從2C方面獲得更多2B產(chǎn)業(yè)拓展份額。”
2016年，一場對庫卡的收購，讓美的集團成為全球產(chǎn)業(yè)資本矚目的中心。在這場并購的背后，是美的集團對全球機器人產(chǎn)業(yè)的野心。
目前，歐美國家人均機器人使用數(shù)量達(dá)到200臺至300臺，中國人均機器人使用臺數(shù)只有30臺至40臺，面對薪酬持續(xù)上升及一線生產(chǎn)工人逐漸稀缺，江鵬認(rèn)為機器人市場空間巨大，“把機器人平臺做到100億美元的規(guī)模，是我們未來的目標(biāo)。”通過吞下全球機器人界“執(zhí)牛耳者”的庫卡，美的站在了世界機器人技術(shù)的頂端。
收購庫卡、高創(chuàng)，美的進(jìn)軍機器人及工業(yè)自動化領(lǐng)域意圖已然明顯。選擇將“機器人及工業(yè)自動化”作為新產(chǎn)業(yè)，讓其在尋求業(yè)務(wù)新的增長點同時，加速多元化發(fā)展，促使集團業(yè)務(wù)向B2B延伸。對于美的而言，庫卡和高創(chuàng)是美的在新跑道上的起跑點。
對于已并購來的企業(yè)，美的集團采取“區(qū)別對待”的方式進(jìn)行后續(xù)整合發(fā)展。“例如東芝，其與美的同為家電企業(yè)，美的集團充分挖掘雙方在技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈以及成本方面的協(xié)同點，這樣可直接帶來成本的下降。而對于處于全新機器人產(chǎn)業(yè)中的庫卡，依靠美的自己的技術(shù)、管理團隊很難施以援手，這時候就需要退居幕后，從拓展市場資源和獲取產(chǎn)業(yè)政策支持等方面幫助庫卡減少運營成本。而同時美的將以庫卡為主體，在機器人本體生產(chǎn)、工業(yè)自動化方案、系統(tǒng)集成、以及智能物流等領(lǐng)域進(jìn)行全面布局。”江鵬說。
江鵬直言，“美的的規(guī)模從百億元快速增長到千億元，靠的就是并購。”
創(chuàng)新之魂
與劉小文的認(rèn)識，似乎讓記者觸及到了美的創(chuàng)新的靈魂。
在距離總部大樓3公里處，美的把一片占地400畝的工業(yè)城東區(qū)改造成了全球創(chuàng)新中心，30億元的投資讓這里成為美的全球研發(fā)體系的“總指揮”。在這里，記者見到了美的集團中央研究院創(chuàng)新公共平臺總監(jiān)劉小文，他如今負(fù)責(zé)統(tǒng)籌美的整個創(chuàng)新體系。如何在美的并購之時，利用國際化資源實現(xiàn)同步快速創(chuàng)新，是他經(jīng)常思考的問題。
全球創(chuàng)新中心只是美的正在急劇變化中的一個縮影，從去年開始，美的的年研發(fā)投入占銷售額不低于3.8%，科技研發(fā)人員占管理類總員工比重不低于50% 。按照1598億元營收計算，去年美的研發(fā)金額投入已達(dá)60億元。
目前，美的集團在全球擁有研發(fā)中心17個，美的中央研究院現(xiàn)有人員規(guī)模已達(dá)到240人，今年年底預(yù)計將達(dá)到320人，創(chuàng)新領(lǐng)域碩士和博士人才占比70%以上。
在美的技術(shù)、科研全球化進(jìn)程中，創(chuàng)新人員在海外市場拓展中不斷摸索。而面對不同的地域文化該如何融入、產(chǎn)生觀念沖突時怎樣解決、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)與國內(nèi)沖突時又如何調(diào)整，這些都是美的研發(fā)團隊在其國際化進(jìn)程中，時常要遇到的問題。
國際化并購之初，盡快地與并購企業(yè)當(dāng)?shù)氐?ldquo;水土”融合，是他們首先要解決的問題。對此，美的集團大力引入國際化人才，聘用本地人作為高管，以解決文化沖突的問題。當(dāng)然，聘用本地人也會面臨用工制度不同的問題。
“日本招聘員工時簽訂的合同是采用終身制，而國內(nèi)勞動合同基本是2至3年任期制，如果我們還沿用國內(nèi)的一套人力資源標(biāo)準(zhǔn)，在日本是招不到人的。所以我們要尊重當(dāng)?shù)匚幕�、尊重他們的游戲�?guī)則，因此我們在日本招人也同樣和日本本土企業(yè)一樣實行終身制。”這僅是以劉小文為核心的團隊在國際化過程中面對過的一個棘手的問題。
在戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展上，美的摸索出了一套實踐經(jīng)驗，美的各地各級研究機構(gòu)都將與總部的創(chuàng)新研發(fā)中心密切對接，由創(chuàng)新研發(fā)中心統(tǒng)籌全球的研發(fā)布局，實施戰(zhàn)略、部署方向。而針對日常管理環(huán)節(jié)，則在一定的責(zé)任承擔(dān)基礎(chǔ)上實行充分的放權(quán)政策，由各地自行管理。
所謂的責(zé)任制就是分權(quán)和集權(quán)，這種責(zé)任與權(quán)利共擔(dān)的體系和美的整體組織架構(gòu)和管理風(fēng)格是一脈相承的。“這也是美的擁有一貫優(yōu)勢和長時間保持激情動力的原因。”劉小文說。
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