“小兄弟”的玩法
永輝就是典型不比大的新秀，其緊緊抓住“生鮮”這個定位，從老大哥們忽視的城鄉(xiāng)結(jié)合部起步打開市場。
自起家，永輝便發(fā)力生鮮：其堅持產(chǎn)地直接采購、生鮮直營的策略，區(qū)別于傳統(tǒng)的依靠批發(fā)商供貨（有的甚至是三批、四批商）和與廠商聯(lián)營。同時改造配送及終端補貨方式，甚至是銷售方式（比如現(xiàn)賣現(xiàn)切），提升效率降低成本，從品種到價格到服務(wù)都建立起同行難以比擬的優(yōu)勢。
聯(lián)華其實也探索生鮮之路多年，但直到永輝摸進自家門口的2014年，公司內(nèi)部還在討論自營還是聯(lián)營的問題。
聯(lián)華由于其國資背景，不但決策和市場反應(yīng)相對較慢，還必須配合國企改革和集團層面的通盤考慮——因各種原因?qū)е碌母邔痈鼛碚邎?zhí)行的不連續(xù)，以及前期的迅速擴張導(dǎo)致新時代下的積重難返。除了規(guī)模大，聯(lián)華很難找到其他“亮點”。
在看重成長性和盈利能力的時代，資本和新興電商巨頭青睞的是有想象空間的企業(yè)。
2015年4月，永輝耗資7.44億元購入聯(lián)華超市21.17%的股份（即2.37億股），成為聯(lián)華超市的第二大股東。
在外界看來，整合行動是迅速的：2015年8月，原永輝超市福州區(qū)總經(jīng)理、電商部門副總經(jīng)理林嵩調(diào)任聯(lián)華超市，接任總經(jīng)理一職。隨同入局的還有一個永輝團隊，其還接管了聯(lián)華股份生鮮商品采購部人員。
很明顯永輝將在自己的強項——生鮮供應(yīng)鏈上對聯(lián)華進行整合，大力推動了直接采購比例和擴大生鮮經(jīng)營面積。
隨后的11月，聯(lián)華超市高層大換血，原董事長陳建軍在內(nèi)的董事、戰(zhàn)略委員會及提名委員會主席、審核委員會及薪酬與考核委員會等公司8位高管辭任；永輝董事長張軒松、董秘張經(jīng)儀進入聯(lián)華董事會擔任非執(zhí)行董事；聯(lián)華董事會還新任命了兩位獨立非執(zhí)行董事……這些調(diào)整意味著整合的高層架構(gòu)基本理順。
而在終端，整合的成果也有所展示。首家改造的門店上海世紀聯(lián)華顓橋店在2015年底正式重裝開業(yè)，貨品陳列和數(shù)量、價格和營銷等都具備了永輝范兒，最打眼的自然是生鮮，在消費體驗上也有所改進，比如打造場景化消費，在文體區(qū)設(shè)立兒童休息區(qū)等。
但這些改變并沒能扭轉(zhuǎn)聯(lián)華整體向下的趨勢，其2015年、2016年接連虧損，財報顯示，消費需求不振、線上零售沖擊是造成虧損增大的主要原因。永輝迅速轉(zhuǎn)讓了聯(lián)華的股份。
永輝的放棄被外界解讀為“整合難”，聯(lián)華體量太大，且70%為加盟，僅300多家門店采取直營模式，永輝想撼動這艘巨艦必須花費巨大的力氣。還有媒體報道稱，雙方整合的難點在基層。有老聯(lián)華人私下透露：“永輝進駐聯(lián)華的管理團隊經(jīng)常是關(guān)起門來辦公，我們有事也不直接找他們。”簡而言之，文化難整合。
永輝的目的其實是借助入股打入華東市場，其引資和投資是為了以自己為中心建立強大的聯(lián)合采購，大大降低采購成本。同時也可借助聯(lián)華等企業(yè)接觸當?shù)毓⿷?yīng)商，實現(xiàn)“本土化”。當初期站穩(wěn)腳根之后，整合難且持續(xù)虧損的聯(lián)華便成為雞肋。
永輝果斷放棄，而接手的易果生鮮，從互聯(lián)網(wǎng)的角度又將帶來什么樣的空間呢？
未知的“朋友圈”生態(tài)
漂流到燒錢的電商，可以從全新的角度來分析聯(lián)華的“空間”。
首先，線上和線下的融合，是零售業(yè)最新、最具想象空間的命題。
剛剛經(jīng)過C輪融資的易果生鮮以8.5億元入股聯(lián)華超市，其背后的投資人包括了蘇寧投資、高盛等財務(wù)投資人，其中最引人注意的是阿里巴巴的入股。
普遍認為聯(lián)華被納入了阿里系的“生態(tài)圈”。近年來，線上零售巨頭們都紛紛布局線下，都是為了爭搶靠近消費者的“最后一公里”。京東入股永輝，又和沃爾瑪達成深度戰(zhàn)略合作，阿里巴巴自然也不甘落后。
有人認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與線下企業(yè)的嫁接要優(yōu)于傳統(tǒng)企業(yè)之間的整合，“得網(wǎng)點即得天下”，但“嫁接”同樣是個大問題。適應(yīng)了傳統(tǒng)模式的線下門店，如何與快速的、動態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)對接？門店的管理能否跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏？線上線下信息交換是否及時？品類是否齊全？產(chǎn)品質(zhì)量是否保證？如何解決標準化問題？空單問題如何解決？這些問題都事關(guān)消費者的體驗和選擇。
當然想象空間在于，阿里系有足夠的技術(shù)實力和物流經(jīng)驗，聯(lián)華至今仍有3 000多家門店，深入各個社區(qū)，線上流量的導(dǎo)入勢必增加收入，當然就能增添改變的動力。這是理想狀態(tài)下的雙贏。
再者，從垂直電商角度的試水，也許可以幫助實體店開拓全新的模式。
在多個垂直領(lǐng)域已經(jīng)掀起了聲勢浩大的O2O革命，比如酒類的1919、酒仙網(wǎng)等，它們的嘗試已經(jīng)在某種程度上證明了O2O的潛力。生鮮也是長期以來O2O的熱門領(lǐng)域，易果集團聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊認為，易果集團在生鮮供應(yīng)鏈和冷鏈物流上，有著長期的積累和足夠的領(lǐng)先優(yōu)勢，在業(yè)態(tài)上與聯(lián)華有著很強的互補性。
雙方合作一旦有成效，聯(lián)華相當于就獲得了一套現(xiàn)成的可復(fù)制方案，其也可以順勢發(fā)展自己的O2O。其實，聯(lián)華早已順應(yīng)潮流推出了“聯(lián)華到家”的O2O試水項目，雖然并無明顯成效，但企業(yè)自身的O2O化，被不少互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士認為優(yōu)于整合、合作式O2O。
也許聯(lián)華可以借機轉(zhuǎn)型為更具有互聯(lián)網(wǎng)基因，更順應(yīng)時代的企業(yè)。
不過，易果生鮮同目前所有的生鮮電商一樣，是“燒錢”的電商，其模式也仍沒有完成可持續(xù)的盈利，需要強大的資本支持。
新的生態(tài)朋友圈是一個未知數(shù)，有想象空間，也有暗流涌動。
■文/《商界評論》雜志 徐輝，本刊特約撰稿
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