“現(xiàn)在每個人都是一個處理和解決問題的中心，公司的資源和他的關(guān)系是對話和輔導(dǎo)的關(guān)系，”作為萬科一線公司高管，宗衛(wèi)國對這種層級精簡深有體會，“很多事情就容易變成兩層架構(gòu)，責(zé)任人和參與人，責(zé)任人對結(jié)果負(fù)責(zé)，組織其他同事一起去做一件事，上一級領(lǐng)導(dǎo)只是指導(dǎo)他，但并不對結(jié)果負(fù)責(zé)。”
作為一線公司管理層，宗衛(wèi)國的工作量從今年三四月推行合伙人制度以來減少了。“我過去的主要工作是解決下屬沒法解決的疑難雜癥，搞不定的來找我�，F(xiàn)在的工作是怎么給團隊設(shè)置任務(wù)，然后怎么輔導(dǎo)他們把工作做好。”
不僅僅是公司內(nèi)部，萬科還將這項制度推廣至合作伙伴。就在杭州公司說服合作公司的高管向項目入股，正準(zhǔn)備作為“合作示范區(qū)”向其他地方公司推廣時，它們發(fā)現(xiàn)對手樓盤因為動工時間早有可能先開盤。以往，它們需要花很大功夫去說服合作單位，包括增加薪水趕工期，而這一次僅僅因為對方入股，最終樓盤完工時間比對方早。
好幾個和萬科有過交往的人都認(rèn)為，郁亮是少見的“不焦慮”的企業(yè)家。“中國大部分公司最大的動力來自于追趕，因為別人過得好，要做成它們那樣的公司，從而在公司內(nèi)誘發(fā)集體共鳴，這種企業(yè)里面天生有種恐懼和焦慮。”在王珂看來，當(dāng)公司擴大到40多個分公司，與幾百個合作單位有交集時，很難依靠一種理念去形成共鳴，而利益捆綁成為最有效的方式。
提升公司內(nèi)部效率，最終的目的還是要獲取更多的收入來源——但對于一家控股權(quán)并不在自己手上的公司而言，這一目標(biāo)卻難以實現(xiàn)。
由于早期脫離國企以及募集資金等原因，萬科第一大股東華潤集團持股14.94%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不到1%，這意味著無論王石還是郁亮都需要向大股東交代。從2010年開始，萬科股價經(jīng)歷一輪大幅下跌，而股東分紅在2010年至2013年也處于較低水平——以另一地產(chǎn)商保利為例，2010財年每10股分紅2.13元，而萬科僅1元。與股東低分紅相對應(yīng)的是萬科高管的高薪——在2013年，國內(nèi)地產(chǎn)公司十大收入最高的高管中，8位來自萬科。
“大股東掏錢是為了錢讓持續(xù)升值的，不說幅度多少，但萬科帶來的回報率太低了。”王珂認(rèn)為萬科在資本市場的表現(xiàn)，一定會引起大股東的不滿。
如若大股東不滿意，“門口的野蠻人”對公司控制權(quán)形成威脅，公司將處于更危險的境地。就在2014年萬科的春季例會上，面對所有高管以及一線公司總經(jīng)理共500多人，郁亮重提20年前的“君萬之爭”事件，警示“門口野蠻人”還在。這并非聳人聽聞，理論上，以萬科當(dāng)時不到900億元的市值計，君安證券以130億元左右即可收購萬科15%的股權(quán)，成為萬科第一大股東，成為第二大股東只需要動用10億元左右收購1.25%的股份即可。
郁亮是“君萬之爭”的親歷者。當(dāng)時以君安證券為首的幾個股東聯(lián)合“逼宮”，企圖奪取萬科控制權(quán)，時任董秘的郁亮遠(yuǎn)赴海南等地說服君安陣營的海南證券，又在A股市場上找到君安違規(guī)交易的證據(jù)，挺過了那一關(guān)。
而在20年后的2014年，萬科作為一家年銷售額約2000億元，現(xiàn)金流200億元的房地產(chǎn)公司，未來命運有多大是掌控在管理層自己手上，仍值得商榷。
股權(quán)分散的公司獲得控制權(quán)并不容易，它們大多經(jīng)歷早年不斷融資，經(jīng)過最后一輪上市融資后，股權(quán)被稀釋得極少。即便如馬云一手創(chuàng)立了阿里巴巴，在上市前他持股份額也只有7%左右，而為了保證對公司的控制權(quán)，他不顧外界眾多非議，設(shè)置雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，保證管理層掌握有高度投票權(quán)的股份。
而萬科在某種程度上依靠是的與大股東之間的“人情”聯(lián)系。在6月27日萬科公布的新董事會成員名單中，萬科現(xiàn)今主管財務(wù)的王文金進(jìn)入董事會，與王石、郁亮一起占據(jù)3名執(zhí)行董事席位，另外有4名非執(zhí)行董事，3人來自華潤，1人來自平安，除此之外，還有4名獨立非執(zhí)行董事，總共11人，但從公司歸屬來看，華潤、萬科系占達(dá)6人，在董事會決策時，容易取得一致意見。
而華潤與萬科關(guān)系深厚，2014年3月底，在郁亮從二級市場增持之后，作為萬科大股東的華潤置地幾乎同時加倉，公開資料顯示，華潤股份有限公司于3月19日和20日期間，通過深圳證券交易所交易系統(tǒng)增持公司A股股份2640萬股，占公司總股本的0.24%。
“華潤的增持是表明一種姿態(tài)，讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什么的。”當(dāng)時在國內(nèi)接受媒體采訪的王石表示。
2014年猶如一個分水嶺，在這一年啟動的改革，正在使萬科遠(yuǎn)離以往的規(guī)�；l(fā)展路徑，但是否能向著郁亮所描繪的平臺型公司順利發(fā)展，卻也正處在一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期，“從現(xiàn)在開始的未來3年轉(zhuǎn)型很重要，如果這3年成功了，未來7年根本不是問題。”
萬科正在變得不一樣。“萬科原來的組織形態(tài)是’同質(zhì)擴張’，把公司標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品復(fù)制推廣，在中國制造業(yè)水平低的環(huán)境下只要關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)就能夠取得一定的市場，這個工業(yè)化邏輯，萬科和其它公司很多年都是在用這套邏輯。”在王珂說。
相比大部分公司，萬科正在走上“異質(zhì)擴張”的道路。盡管現(xiàn)在看來萬科正在做諸多的嘗試未來不一定會有效，但是嘗試是必要的。這種嘗試類似Google這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，并沒有固定的發(fā)展路徑，但保持了持續(xù)的創(chuàng)造力。王珂解釋道，“同質(zhì)擴張是吸收更多籌碼，解決量的問題。異質(zhì)擴張解決的是報酬率的問題，這個是很多工業(yè)化公司所面臨的挑戰(zhàn)。”
這對應(yīng)了郁亮內(nèi)心一種根本的警惕。盡管萬科對于現(xiàn)在展開的變革和轉(zhuǎn)型，盡量控制風(fēng)險，但在瞬息萬變的商業(yè)世界，郁亮仍然認(rèn)為未來有很大的不確定性：“之后會不會有一個我們從來沒見過的對手冒出來呢?因為這個時代是很有可能出現(xiàn)的，很多現(xiàn)在的一些同行，根本不是我以前那種意義上的同行。”郁亮說。
曾經(jīng)，郁亮看到凱文·凱利在一本書里預(yù)測，硅谷會誕生一家世界級的汽車企業(yè)，當(dāng)時他有些納悶，在美國，不是只有底特律才能誕生汽車公司嗎?15年后，他才知道，這家公司的確誕生自硅谷，它叫特斯拉。“你根本不知道對手來自哪里，這種偶然性是特別多的。所以不確定性特別大。”
帶著這種警惕，而立之年的萬科正在做許多再出發(fā)的嘗試，嘗試總是好的，相比因循守舊。
“確實，我們不知道能不能成功，只是往這個方向在走，在努力去干。”郁亮說。（來源：第一財經(jīng)周刊 作者：李潮文等）
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