萬科嘗試通過輕資產(chǎn)擺脫地產(chǎn)利潤下滑的局面，并用“合伙人制度”治療大公司病，這些改革尚正在關鍵期。
萬科再一次準備阻擊“門口的野蠻人”。為了阻擊寶能集團對其發(fā)起的惡意收購，萬科上周五停盤，并將在1月18日公布重組方案。
萬科的股權分散，股價偏低，容易成為收購對象。這是周刊的2014年年底的一篇舊文，但從中你便可知道，為何萬科會選擇當下的股權模式。
“職業(yè)經(jīng)理人”郁亮在2014年變成萬科的“合伙人”。
“是合伙人，這很容易回答。”被問及現(xiàn)在如何定義自己的身份時，郁亮不假思索地說。此前很長一段時間內(nèi)，郁亮都被視為本土公司培養(yǎng)起來的第一代“職業(yè)經(jīng)理人”。
一項“合伙人制度”在這家中國最大的房地產(chǎn)公司推廣開來，郁亮和超過1300名員工都增持及購買了公司股票，從而成為公司的“合伙人”。作為一種重在激發(fā)個人潛能、強調(diào)利益共享的管理制度，合伙人制度多運用于法律、咨詢、建筑等行業(yè)，近年逐漸被技術公司靈活運用。被房地產(chǎn)公司啟用，在國內(nèi)尚屬首次。
不僅是管理制度和激勵方式的變革，這家巨型企業(yè)隨之進行了層級精簡，以及種種新業(yè)務的嘗試——包括此前曾宣稱不會進入的領域，比如商業(yè)地產(chǎn)。
總之，合伙人制度觸發(fā)了萬科一系列的自我變革。
如果這一切發(fā)生在以創(chuàng)新為己任的初創(chuàng)公司，或許不值一提。但就規(guī)模和影響力來說，萬科都穩(wěn)坐中國內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)的頭把交椅，它的變革注定是高難度的。
在經(jīng)過30年快跑之后，萬科已身染“大公司病”——在管理學上，這幾乎被視為大型公司的“不治之癥”。再加上萬科所處的行業(yè)充滿不確定性，公司很難完全掌握自己的命運。
拿到2013年前一年的稅后薪水861萬元后，除了公益募捐，郁亮把所有的錢都用來購買萬科股票了，他共買進100萬股。這一消息披露的3月10日，萬科股價上漲4%。此后，郁亮持有730.62萬股萬科股票，而該公司創(chuàng)始人王石持有761.72萬股。
郁亮從職業(yè)經(jīng)理人變成了萬科的合伙人。
郁亮認為，和“職業(yè)經(jīng)理人”相比，“合伙人”與萬科的關系“更親密一些”。
更親密卻不意味著更甜蜜。相反，可能意味著個人要更直接地面對公司的順境與逆境。
萬科依靠運作水平在北京市場贏得一席之地。5年時間里，北京萬科銷售額到達160億元。但即使如此，遠離政治的萬科仍然難以在北京獲得優(yōu)質地塊。
更重要的是，隨著新業(yè)務的拓展，萬科內(nèi)部也遇到一些發(fā)展瓶頸。
李飛從深圳總部調(diào)至北京公司兩年后，他的獎金只有在總部時的1/5，而獎金在總收入中占70%，折算下來總收入被腰斬。
當各種新業(yè)務在萬科40多個分公司零星發(fā)展起來的時候，總部并不扮演親力親為的“家長”，而是堅持做裁判員，監(jiān)督比賽。在萬科一條重要的準則就是員工獎金與“ROE”高度相關。所謂“ROE”是指取得的利潤回報和占用的資本量之間的比率，它和資本周轉速度有關，在房地產(chǎn)這種對資本有著高需求的行業(yè)，周轉速度是關系公司生死的。
李飛解釋說，“北京一筆錢轉一圈要3年，在南方有些城市錢轉一圈不到1年，同樣是一筆錢的效率，南方城市賺的利潤是北京的3倍，直接影響了收入。”
對此，李飛能夠理解，但不見得能夠接受。“這也是萬科市場化的體現(xiàn)，它要強調(diào)對所有的事情公平。”他說，郁亮和王石最大的不同在于郁亮更為“實用”，對紀律性的要求很高。李飛最終選擇了離開。
在2014年之前，萬科支付給員工的薪水不算高。“進入萬科就是一個集體主義的狀態(tài)，在價值觀上高度認同，比如不腐敗不行賄，能夠以萬科為自豪，否則你就對抗不了比同齡人工資低的問題”，王珂在萬科工作了3年，最終也選擇了去商業(yè)地產(chǎn)代理銷售公司譽翔安，“年輕人其實還好，但對于有職業(yè)經(jīng)驗的人來說，收入要比同行低接近一半。”
新業(yè)務的試水，考核標準的探索，也使萬科的內(nèi)部運行出現(xiàn)一些矛盾——而這一切，也恰恰是2014年萬科進行變革的前奏。
郁亮在不斷反思：萬科賴以高速成長的“職業(yè)經(jīng)理人”制度，是否再適用于新時期的發(fā)展?
答案很明確，現(xiàn)在的萬科需要一種共擔的機制，讓團隊利益更緊密地捆綁在一起，以對抗行業(yè)動蕩時期產(chǎn)生的風險。“過去黃金時代基本上不會有失敗，轉型的時候付出跟得到就未必掛鉤，會有失敗。”
過去兩年，他的名字不斷和一些互聯(lián)網(wǎng)公司同時出現(xiàn)在媒體文章標題上，比如他帶領萬科高管拜訪了騰訊、華為這類IT公司，或者小米、阿里這樣的新興互聯(lián)網(wǎng)公司。一時間，大家并不能真正看清楚他要做什么。
事實上，通過對不同技術公司的拜訪，郁亮深受啟發(fā)。
“我看到這些互聯(lián)網(wǎng)公司的’扁平化架構’‘去金字塔’‘去精英化’”郁亮說。這個洞察觸發(fā)他思考把合伙人制度引入萬科，以此解決內(nèi)部激勵問題。而在國內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)里，還沒人這么做。
要做第一個吃螃蟹的人，風險或許是無法完全規(guī)避的。郁亮成立了一個“試錯小組”。
這個小組的七八名成員，來自總部不同部門。每周一上午，這個一周最寶貴的時間，他們都要在郁亮的辦公室開會。合伙人制度在推行過程中遇到任何問題，試錯小組都會盡快給出反饋和調(diào)整。
“你們看到的時候，這個事情已經(jīng)啟動了，但我們的確想了很久。”郁亮說，他這幾年都在為合伙人制度的啟動做準備。
在初步計劃里，某個層級以上的管理層用前一年獎金中的一部分去二級市場購股。毫無疑問，這有風險，首先是獎金會減少，而這部分損失的獎金所能夠帶來的收益也并不確定。對于一些員工的猶豫，郁亮決定直接面談。“我去了所有的一線公司，跟他們談，”郁亮說，“如果你自己都沒信心，那你為什么還選擇在萬科呢?”郁亮反復強調(diào)說，他只是要求某個層級以上的管理層購股，并沒有強制所有人。
經(jīng)過溝通，更多的公司人不抗拒這樣的機會。“它給了一個更大的杠桿，是一個創(chuàng)富的機制，能不能創(chuàng)富在于所有的合伙人能不能把業(yè)績做上去，做上去的話，未來的收益還是非�？捎^。”萬科杭州分公司的宗衛(wèi)國透露，以一線公司經(jīng)理這個級別，他用了約1/5的獎金去認購股份。
包括宗衛(wèi)國的獎金，萬科超過1300人的經(jīng)濟利潤獎金都被交給一個名為“盈安合伙”的公司在二級市場購股，購股后，截至2014年12月中旬，這些合伙人占公司總股份數(shù)3.3%，成為萬科A的第三大股東。“我知道賺錢多少是一回事，關鍵在于有沒有參與感，這個事很重要。”郁亮說，合伙人解決的是員工們的身份問題。
“這還是一個篩選的過程，篩選對萬科認同的人，是一個重新聚合的過程。大家用鈔票去投票，這是一個積極舉措。”即便遠離了這家公司，王珂仍然會觀察這家公司發(fā)生的細微變化。
目前來看，合伙人制度的確讓員工們更大程度上去“共擔”公司盈虧。以6月底前后合伙人購股的價格計算，當時每股8.5元左右，到12月中旬11元多的價格，股價上漲接近40%。雖然2014年分紅計劃還沒有公布，而萬科從2013年起就提升了股東分紅，以2013年每10股派送紅利4.1元來計，分紅比例接近29.87%。
公眾公司并不自由，任何決定都需要等待資本市場的反應。當今年6月萬科B轉H股之前，資本市場對于全新的合伙人制有些質疑態(tài)度。而郁亮在3月增持萬科股份，也正是為了消除這種質疑聲。“資本市場首先要看我個人對公司的信心，那么我增持，還要看管理團隊對于公司的信心，”郁亮對《第一財經(jīng)周刊》回憶說，“我們推出了合伙人，如果單一持股，公司可能會以市值管理為借口來做很多事情。”
為此，萬科的“試錯小組”還設計了項目計劃與之配合，“如果僅僅是項目跟投，很有可能短期自利行為會發(fā)生，投資人會質疑我們是不是侵蝕它們的利潤。”
郁亮的財務背景在萬科的改革過程中日益顯示作用。
俯瞰一家房地產(chǎn)公司，可以把它看作是一個數(shù)百個項目的組合，而萬科是一個由三四百個項目構成的組合。在這項項目跟投計劃里，萬科設定了一個層級，在這個層級以上，所有成員必須跟投所在地的所有項目，而跟投數(shù)量由當?shù)毓境蓡T自己協(xié)商，“假設一個公司有10個項目，每個項目最少要投入30萬元，他必須得每個項目投足那么多錢。”郁亮介紹，這種強制性的要求只是為了防止作弊行為的發(fā)生，避免某個管理層因為跟一個項目利益關聯(lián)更大，而將資源傾向該項目。
事實上，合伙人制度帶給萬科的不僅是員工身份的變化、以及利益的捆綁，還能松動復雜的管理結構，從而提升團隊效率。要知道，大公司病的一個典型癥狀，便是冗余的層級——而伴隨合伙人制度同步推廣下去的，正是一線公司的層級精簡計劃。
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