直到2009年，李寧以83.87億元的銷售總額反超阿迪達斯，重奪國內(nèi)市場“老二”的位置，也逼近耐克的銷售規(guī)模。

　　在此種情形下，2010年，李寧公司三次大幅度提高其產(chǎn)品售價：2010年4月，率先宣布鞋類產(chǎn)品提價11.1%，服裝類產(chǎn)品提價7.6%;2010年6月，再次宣布鞋類產(chǎn)品平均售價提高7.8%，服裝類產(chǎn)品漲價17.9%;緊接著在9月，鞋類和服裝產(chǎn)品的價格再一次分別提高7%和11%以上。李寧公司總裁張志勇曾公開表示，希望能跟耐克的價格差距越來越小，未來有可能會在10%以內(nèi)。

　　提價的目的，不顯自明在產(chǎn)品價格和用戶群體定位上與耐克、阿迪達斯保持一致，直接與不斷提高用戶群體的質(zhì)量。

　　然而市場對李寧產(chǎn)品的漲價反應頗為冷淡。李寧公司2010年三季報顯示：2010年三季度品牌同店銷售收入增速4%，而2010年一季度和2010年上半年，同店銷售增速分別為5%和4.6%。

　　而另一方面，耐克卻反其道而行，去年8月推出的300元低價鞋，較目前的售價下調(diào)25%。這一售價無疑會吸引追逐品牌的“90后”。

　　在朱小明看來，在品牌忠誠度和認知度上，李寧與耐克阿迪相比仍然存在較大距離。李寧的主用戶群體仍然集中在二三線城市，對價格較為敏感，簡單地通過提價來提升品牌反而可能會喪失一部分原有的用戶。

　　渠道整合之困

　　國際投行高盛公司報告指出，李寧公司除去品牌面臨危機之外，銷售渠道風險也是它迫切需要解決的問題。

　　不僅品牌陷入“高不成、低不就”的尷尬情境，李寧渠道的布局也顯得有些糾結(jié)。一、二城市毫無疑問集中了大部分的高端消費群�？蓪嶋H上，這些城市的高端市場已經(jīng)被耐克和阿迪達斯等瓜分殆盡;而三、四線市場又多被安踏、特步為代表的“晉江鞋幫”占領。尤其與安踏相比，李寧公司原有的渠道優(yōu)勢已十分微弱。據(jù)李寧公司1月17日發(fā)布的業(yè)績預估顯示：截至2010年底，旗下所擁有的門店數(shù)超過7900家。同期，安踏門店數(shù)量已增至7549家，差距不過區(qū)區(qū)400家而已。

　　后有追兵，前有圍剿。耐克和阿迪達斯近年正努力將渠道“下沉”，并在2010年相繼作出規(guī)劃：在未來的5年，將加大二三線市場的新增店鋪，并擬配合推出價位段更貼近二三線市場的產(chǎn)品。

　　朱小明認為，未來的二三線市場渠道爭奪戰(zhàn)將更加慘烈。“之前，耐克的仿冒品在二、三線城市橫行，其實是為其做了很好的品牌培養(yǎng)。當真貨來臨的時候，多年培養(yǎng)的潛在消費者就極有可能變成了實際的用戶。這也正是耐克等國際品牌不專注打假的原因所在。”

　　就渠道而言，李寧公司仍有自身的特點。它是以獨家分銷的形式銷售產(chǎn)品，即分銷商不單獨以“李寧牌”開設專門店，而是同時銷售其他品牌產(chǎn)品。目前，李寧旗下已經(jīng)聚合了紅雙喜、新動、艾高以及凱勝等品牌，且都會出現(xiàn)在李寧的終端渠道中。

　　盡管品牌林立，但在李寧公司的收入構成中，李寧專賣店中，李寧品牌的銷量仍然一家獨大，據(jù)其2009年報顯示，核心品牌李寧牌的銷售收入上升21.1%至76.9億元，占總銷售收入的91.7%;2010年的業(yè)績預告同樣表明，去年公司旗下其他品牌占集團總銷售收入的比率與2009年相若。

　　方世偉在接受時代周報記者采訪時也坦承，這種銷售模式有可能會分散消費者的注意力，影響單店的銷售效率。他表示，“以后肯定會對此進行調(diào)整，李寧專賣店以后會專注于李寧牌產(chǎn)品的銷售。”

　　除此之外，方世偉還透露，“李寧公司將進一步優(yōu)化不同銷售區(qū)域供應鏈體系和銷售模式。”銷售組織由總部直接控制，并且由之前的五個大區(qū)整合為三個大區(qū)(北區(qū)、東區(qū)和南區(qū))，獨立負責其區(qū)域內(nèi)的營銷、分銷。零售終端的體驗，也進行改革。李寧公司將在北京、上海、廣州、深圳等地開設70家第六代旗艦店。說到此，方世偉言語謹慎，“現(xiàn)在第六代旗艦店尚在籌劃中，要保密。”

　　開設第六代旗艦店的同時，李寧公司還將進行分銷渠道的整合，主要是整合業(yè)績不良的單一經(jīng)營店鋪，整合的門店數(shù)量約500-600家。另一方面，又要繼續(xù)新增鋪面，按總裁張志勇的計劃，李寧公司今年的門店數(shù)量將擴至8700家。

　　“我們努力改變一切。這是我們強調(diào)的運動員精神。”方世偉說。

　　只是不知道，這一次，李寧是不是“一切皆有可能”。