萬匯網(wǎng)已被拋棄，飛凡網(wǎng)上線后未成大器、悄無聲息，而萬達電商的互聯(lián)網(wǎng)金融還處在畫餅階段，萬達電商為什么會陷入死亡魔咒?
對萬達電商CEO董策來說，這次離職來得太突然，他原本計劃要在6月4日下午參加“飛凡電商媒體溝通會”，但沒想到6月3日晚上便突然對外宣布了離職消息。對于離職原因，董策的內(nèi)部信表示是“家人生病，不得不回澳洲照顧”，不過，業(yè)界瘋傳另外一個版本：萬達集團領導對董策的工作嚴重不滿。來自萬達內(nèi)部的人士稱：董策在PPT演示方面做得美輪美奐，但實際的系統(tǒng)開發(fā)和業(yè)務進展十分緩慢。
把問題全部歸咎于董策個人的能力上似乎有失公允。事實上，從2012年成立至今，萬達電商已經(jīng)兩換CEO和COO，更有大批中層員工換血。董策離職后，網(wǎng)上流傳著一份萬達電商緊急招聘CEO的職位說明，開出的條件是“稅前年薪800萬”以內(nèi)。
王健林仍在期盼一位英雄式的CEO的降臨，但人才匱乏恐怕只是萬達電商問題的冰山一角。王健林是時候該想一想：萬達電商為何總是扶不起來?
定位游離、沒有殺手級應用，終是南柯一夢
去年8月，萬達宣布與騰訊、百度共同成立電商公司，一期投資50億元，其中萬達持股70%，騰訊和百度各持股15%，并且計劃在未來5年引入新的投資者，總投資近200億元。
聽起來前途無量的萬達電商公司究竟要做一件什么樣的事?王健林恐怕一直沒有想清楚。萬達電商推過兩個重要的產(chǎn)品：萬匯網(wǎng)和飛凡網(wǎng)，此外還曾表示要大玩互聯(lián)網(wǎng)金融。
萬匯網(wǎng)定位為萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，要搞“萬達會員卡”，連接商戶和消費者，但后來被批格局太小，功能嚴重依賴萬達原有業(yè)務，難成大器。
因此有了董策力推的飛凡網(wǎng)。飛凡網(wǎng)在今年年初悄悄上線，要做的還是線下廣場的智能化以及與線上平臺的對接。
此外，萬達還在去年年底收購了快錢，宣稱要布局互聯(lián)網(wǎng)金融，在支付、理財、信貸等各個方面進行嘗試。
現(xiàn)在來看，萬匯網(wǎng)已被拋棄，飛凡網(wǎng)上線后未成大器、悄無聲息，而萬達電商的互聯(lián)網(wǎng)金融還處在畫餅階段。問題或許出在王健林對這些產(chǎn)品的定位上。不難發(fā)現(xiàn)，萬達希望做O2O，其根基仍然是萬達的線下廣場，而目的無非是從線上為線下導流，并提升線下體驗。
這種從原有資源出發(fā)的思路本身就局限了萬達電商的發(fā)展空間。對于萬達廣場的商戶和消費者來說，不管是萬匯網(wǎng)還是飛凡網(wǎng)，抑或萬達的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，所提供的功能都不是必需功能，用互聯(lián)網(wǎng)人的話說就是“沒有殺手級應用”。王健林的算盤打得很好，但商戶和消費者并不買賬，與萬達的產(chǎn)品相比，他們可能更加青睞一站式解決消費問題的開放性產(chǎn)品。
簡而言之，不從用戶需求出發(fā)、沒有用戶基礎的萬達電商注定只是南柯一夢。王健林需要想清楚，萬達電商究竟要為消費者解決什么痛點，而不是老從萬達的角度出發(fā)謀篇布局。
“PPT”下的文化沖突與管理束縛
2012年12月，曾任Google總部電子商務技術(shù)部經(jīng)理的龔義濤確認出任萬達電商總經(jīng)理。不過，一年多后，龔義濤便從萬達離職。后來談到萬達的經(jīng)歷，龔義濤曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做，我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發(fā)散型——想到哪里就說到哪里。”
無獨有偶，當董策離職后，也有人評價他只會把PPT做得美輪美奐，但實際的系統(tǒng)開發(fā)和業(yè)務進展十分緩慢。萬達內(nèi)部的這種“PPT文化”反映了其管理上的集權(quán)狀況，以及王健林的強勢風格。
有內(nèi)部人士表示，雖然萬達電商高管位置應有盡有，但大權(quán)仍然掌握在王健林手里。集權(quán)并不意味著落后，像劉強東、周鴻祎、賈躍亭也都是以強勢出名的企業(yè)家，但他們的強勢建立在對業(yè)務的全盤把控上。簡言之，BOSS懂業(yè)務，集權(quán)可能效率更高，BOSS如果不懂業(yè)務，卻總是插手日常事務，結(jié)果只會讓下屬以匯報和討好上級為工作導向，實際業(yè)務進展緩慢也就不足為奇。
王健林懂不懂電商?這是萬達需要回答的問題。從王健林公開談論電商的記錄看，他對萬達電商的規(guī)劃似乎僅僅停留在“會員卡”的層面，萬達電商被置于從屬地位，僅僅作為萬達商業(yè)地產(chǎn)的補充。
馬云曾問王健林，萬達準備為轉(zhuǎn)型付出多大代價，王健林的回答很保守——“我們不準備付出多大代價，代價太大了，我們就變窮了。”同樣是轉(zhuǎn)型，萬達與蘇寧相比，一把手的認知程度和底氣差了很遠。
不具備互聯(lián)網(wǎng)思維的王健林似乎想通過聯(lián)手李彥宏、馬化騰來找路子，但結(jié)果不太理想。“別看他們兩家是搞互聯(lián)網(wǎng)的，給的意見不多，全是我們自己研發(fā)的。”之前王健林曾經(jīng)這樣吐槽過百度和騰訊這兩個合作伙伴。
總而言之，萬達電商想要有所作為，就要從文化和管理上適應互聯(lián)網(wǎng)玩法，否則就只能淪為王健林一時興起的試驗性玩物。
一刀切的試錯和迭代思維，傷錢又傷心
三年前，萬達電商200萬年薪找來了龔義濤，今天，萬達電商又要花費800萬年薪找人來代替董策。問題是，萬達的誠意真的夠嗎?
龔義濤和董策，從職業(yè)經(jīng)歷看，都算不上互聯(lián)網(wǎng)大將，各自的履歷決定了他們想要勝任萬達電商CEO的難度和挑戰(zhàn)。不過，萬達開出的年薪，放到水漲船高的互聯(lián)網(wǎng)領域，也確實很難挖到一位領袖級人物。
阻礙人才加盟萬達的不僅是錢，有沒有足夠的自由度和作為空間，能不能容忍試錯和迭代，會不會分享到萬達電商的長遠發(fā)展果實，這是每個有意加入萬達電商的互聯(lián)網(wǎng)人才都會思考的問題。
而眼下，經(jīng)歷了兩次CEO、COO離職，團隊動蕩、搖擺不定的萬達電商，其CEO位置也如一塊燙手山芋，人人都知道這個位置不好坐，畢竟有前車之鑒。
最終誰會來接任，萬達電商的戲又將如何唱?我們拭目以待。(來自：網(wǎng)易)
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