“受挫”很明顯，2012年至今，萬達(dá)電商已歷經(jīng)兩位CEO、兩位COO，如此頻繁怎么都說不過去。但要說“夢(mèng)斷”，肯定屬于夸大。野心十足的王健林，怎么可能會(huì)放棄O2O領(lǐng)域呢?互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，往前看，這個(gè)是萬達(dá)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略，決不僅僅是一個(gè)萬達(dá)電商的事。

　　實(shí)際上，盡管兩任CEO離職引發(fā)爭(zhēng)議，他們還是做了些工作，尤其董策，過去近一年，在萬達(dá)O2O商業(yè)模式上，畢竟還是搭了一個(gè)架子。萬達(dá)為了電商所做的配套，比如軟件、支付、后臺(tái)以及圍繞萬達(dá)廣場(chǎng)等線下資源的整合，進(jìn)展還是很明顯。

　　受挫也在情理之中：一是中國(guó)乃至全球，確實(shí)還從來沒有一個(gè)如此體量的O2O平臺(tái)，行業(yè)沒有參照，萬達(dá)確實(shí)在摸索、探索;二是萬達(dá)集團(tuán)成員企業(yè)眾多，即便初期只依托萬達(dá)廣場(chǎng)做文章，由于O2O領(lǐng)域不同于實(shí)物電商，它需要一個(gè)更長(zhǎng)周期的試錯(cuò)過程，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，是一種折磨與煎熬;三是萬達(dá)集團(tuán)的文化看上去還不夠開放，王健林的抱怨里，透露著他對(duì)這一領(lǐng)域的訴求過急，他對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的期待太高，實(shí)際上，O2O領(lǐng)域，它要的是熟悉公司內(nèi)部，兼有技術(shù)視野、系統(tǒng)整合能力的人。

　　辭職信里，董策將這一案例稱為“人類有史以來最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用系統(tǒng)平臺(tái)”，雖然語言宏大，但并不過分。只是，這個(gè)空降兵，我真不太相信這個(gè)上線的平臺(tái)，能發(fā)揮什么效果。

　　王健林說，外面過來的都想著“賣貨”。這個(gè)點(diǎn)評(píng)我相信是真的，也很傳神。

　　O2O的非標(biāo)化與實(shí)物電商的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)操層面不一樣。前者一落到線下，就會(huì)出現(xiàn)千奇百怪的問題。實(shí)際上，O2O這個(gè)概念本身就是一個(gè)大雜燴，里面有許多探討、模式的路徑，絕不存在一一種模式包打天下。董策這么短時(shí)間，搞出人類有史以來最大規(guī)模的平臺(tái)，說白了，它肯定是個(gè)十分籠統(tǒng)、粗糙的東西。

　　消息說，董策善用PPT說話，做得美輪美奐，但傳遞的信息，最終不符合實(shí)情，未經(jīng)過萬達(dá)內(nèi)部調(diào)查人士的考驗(yàn)。

　　無論真假，這里面至少說明兩個(gè)問題：一是董策身上帶有太多職業(yè)經(jīng)理角色，迎合內(nèi)部文化太多，做的實(shí)事不夠，無法駕馭內(nèi)部資源;二是萬達(dá)太講究匯報(bào)，PPT文化濃厚，意做啥事都要有清晰的規(guī)劃，一步一步來。這個(gè)并不太適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，O2O需要一個(gè)長(zhǎng)周期摸索過程，不可能這個(gè)短時(shí)間給你拿出清晰的東西。

　　不要說萬達(dá)，就連本土涉足最早、堅(jiān)持時(shí)間最長(zhǎng)的大眾點(diǎn)評(píng)，至今也在不斷探索中。

　　整體來說，萬達(dá)O2O受挫談不上什么大事，它符合這個(gè)行業(yè)目前的現(xiàn)狀。

　　當(dāng)然，若要反思，我倒是覺得更多在于萬達(dá)集團(tuán)層面。不揣固陋，我提點(diǎn)建議：

　　一、盡管萬達(dá)電商屬于一個(gè)獨(dú)立的子公司，但是，在策略制定層面，不應(yīng)該將它放在子公司層面上，而應(yīng)該站在集團(tuán)的高度定義它的未來，給它充分放權(quán)，給足試錯(cuò)空間;

　　二、保障與操作層面上，萬達(dá)應(yīng)該在集團(tuán)最高層面設(shè)置一個(gè)CIO角色，它應(yīng)該與總裁、CEO都屬于最高決策層，一級(jí)部門，不應(yīng)該用二級(jí)部門的職能服務(wù)萬達(dá)電商。

　　在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，CIO屬于一種站在信息化角度制定最高戰(zhàn)略的角色，它不是側(cè)重研發(fā)的CTO，也不是側(cè)重營(yíng)運(yùn)的COO。嚴(yán)格來說，它是公司資源最高的統(tǒng)籌者，當(dāng)然是在集體決策的制度下，它必須有決策權(quán)。

　　不久前，上海CIO聯(lián)盟成立時(shí)，前工信部副部長(zhǎng)楊學(xué)山曾如此定義這個(gè)角色：可以不懂微觀技術(shù)，但必須具備充分理解前沿技術(shù)的趨勢(shì)、技術(shù)的商業(yè)價(jià)值的能力，應(yīng)時(shí)刻觀察行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)尤其全球標(biāo)桿企業(yè)的技術(shù)動(dòng)向，把握行業(yè)演進(jìn)規(guī)律，技術(shù)隱含的先進(jìn)理念;知道哪些是曇花一現(xiàn)的概念，哪些是不變的規(guī)律，然后結(jié)合當(dāng)前企業(yè)自身的現(xiàn)狀，整合更多內(nèi)外要素，制訂全局策略。

　　他認(rèn)為CIO的作用“不是定性，而是定量”，要時(shí)刻意識(shí)到投入與產(chǎn)出。

　　老實(shí)說，我并不熟悉萬達(dá)集團(tuán)在這個(gè)職能上的崗位設(shè)計(jì)，但從過去一年萬達(dá)電商變動(dòng)的信息來看，它似乎缺乏集團(tuán)CIO的支撐，這個(gè)崗位似乎缺失。

　　我盡力不去猜測(cè)一個(gè)家族企業(yè)是否有重置這個(gè)崗位的心胸，但我覺得，如果萬達(dá)不在最高決策層給予集中統(tǒng)籌的角色——也許不叫CIO，也許王健林本人可以擔(dān)綱，萬達(dá)想邁過目前的坎是很困難的。兩任CEO走人，業(yè)務(wù)談不上受挫，關(guān)鍵是人心、團(tuán)隊(duì)的信心，還有外界的言論壓力。

　　當(dāng)萬達(dá)持續(xù)以高薪挖人的時(shí)候，我覺得它的心態(tài)并不開放，依然帶有急功近利的訴求。這樣下去，它連續(xù)受挫的可能性會(huì)更大。后任CEO做一票走人的幾率會(huì)更高。從而，這會(huì)形成一種惡性循環(huán)。挖人的成本非常高，走人的口碑、品牌傷害非常大。

　　在我看來，萬達(dá)此刻不應(yīng)急于招人，應(yīng)以現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，繼續(xù)推進(jìn)、調(diào)整方向，關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該在內(nèi)部產(chǎn)生，而不要再用空降兵。O2O領(lǐng)域，BAT的人不好使，BAT有大規(guī)模的O2O平臺(tái)嗎?

　　O2O行業(yè)具有本地化、在地化、商圈化的特征，不可能簡(jiǎn)單復(fù)制，它對(duì)生態(tài)的訴求遠(yuǎn)高于實(shí)物電商。因此，起步階段，不要企望立刻出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，應(yīng)該依托現(xiàn)有的線下資源，做深區(qū)域、商圈。大眾點(diǎn)評(píng)過去之所以被稱為“慢公司”，其實(shí)真正反映了這行業(yè)的特點(diǎn)，就算你燒錢，它也快不起來。目前大眾點(diǎn)評(píng)之所以顯得快，一是在于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)沖刺，二是在于10多年后，尤其在組織架構(gòu)與平臺(tái)變革、多起B(yǎng)端收購(gòu)案之后，生態(tài)越來越深。

　　從單體企業(yè)來說，國(guó)內(nèi)沒有哪家企業(yè)具有萬達(dá)強(qiáng)大的線下資源能力。它確實(shí)有著成功的基礎(chǔ)。但是，就像許多資源型企業(yè)一樣，你看上去越牛逼，你越容易產(chǎn)生依賴，視野反而只局限自身的資源，而忽視開放的途徑。

　　萬達(dá)廣場(chǎng)業(yè)務(wù)涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。萬達(dá)集團(tuán)還有酒店、文化、旅游等眾多板塊，每一塊都具有獨(dú)立成長(zhǎng)的空間。但是O2O行業(yè)本地化、商圈話耕耘的特點(diǎn)決定了萬達(dá)這種看似龐大的體量，其實(shí)很難立刻統(tǒng)一為一個(gè)集中的平臺(tái)。技術(shù)層面當(dāng)然可以實(shí)現(xiàn)，但是每一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，每一處線下資源，它落地服務(wù)都有差異，商圈與小氣候都不一樣。

　　當(dāng)王健林期望立刻出現(xiàn)一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)時(shí)，萬達(dá)，這個(gè)龐大的巨人，恰恰受困于自身在區(qū)域市場(chǎng)的分布。它過往的優(yōu)勢(shì)，隱含著消解自身努力的反作用力，以及巨大的統(tǒng)籌成本。

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