全球最大的直銷公司在中國市場遇到的不僅是政策問題、策略問題，很有可能是它的銷售模式落伍了。
文｜CBN記者 李娜 實習記者 鮑成茸
像每次公開露面一樣，鐘彬嫻走上上海閔行體育館的中心舞臺時，場內(nèi)的氣氛旋即被調(diào)動起來。這位52歲的雅芳全球CEO用夸張的手勢、自信的笑容，向臺下1萬多名銷售員和管理人員問好。在雅芳125周年慶典上，她站在母親的故鄉(xiāng)，穿著外婆的旗袍，試圖用親和力打動臺下每一個人。
“未來前景無限光明，請堅定你的信念。”鐘彬嫻對臺下的經(jīng)銷商及管理人員大聲說。
但是，坐在環(huán)形看臺上的一些人卻感到一絲茫然。
發(fā)生在8月4日上午的這一幕和以往的任何一次并沒有什么本質(zhì)上的不同。過去的12年，鐘彬嫻帶領(lǐng)一支比一些國家的人口還要多的銷售隊伍，讓這家全球最大的直銷公司的年銷售額突破了100億美元。盡管它的產(chǎn)品經(jīng)歷了無數(shù)次創(chuàng)新，但在銷售環(huán)節(jié)采用的仍是興起于1880年代的上門推銷模式。
你很難想象哪家公司的營銷模式能在125年的時間里常立不倒。這種貨郎模式經(jīng)歷了現(xiàn)代營銷的兩次強烈沖擊—先是開“窮人店”的沃爾瑪，用全球采購把零售連鎖店變成一個大平臺，對供應(yīng)鏈的兩端進行精確的成本控制；后是邊際成本更低的電子商務(wù)時代的到來。
如今，沃爾瑪和亞馬遜的市值已超千億美元，雅芳的市值還不及它們的1/10。雅芳所代表的直銷模式過時了。
在過去的一年，這家化妝品公司遭受了沉重的打擊。
雅芳的股價在今年8月初發(fā)布財報時跌入了一年以來的最低谷。2011年第二季度，雅芳中國的營收同比下降了28%，直銷員的數(shù)量比2009年銳減了25%。這樣糟糕的業(yè)績已經(jīng)持續(xù)了一年。
比遍布全球的賄賂丑聞更難應(yīng)對的是它在最倚重的新興市場中國所面臨的局面。在過去的一年里，這家公司取消了電視廣告，撤掉了百貨專柜的產(chǎn)品架。它在中國設(shè)立的6000家專賣店也面臨著角色的轉(zhuǎn)換：從零售店變成扶植直銷員的服務(wù)中心。
雅芳正在采取緊急措施，這已是它1990年進入中國市場之后第三次對渠道進行調(diào)整。除了1998年第一次向零售轉(zhuǎn)型是為了迎合政府的直銷政策，并試圖在銷售模式上進行一些創(chuàng)新之外，此后的每次轉(zhuǎn)型都是為了解決前次轉(zhuǎn)型遺留的問題，并排解由之引發(fā)的業(yè)績壓力。
雅芳決定用自己最擅長的古老商業(yè)模式來拯救中國市場。去年4月，雅芳從拉丁美洲地區(qū)分公司調(diào)來了奧多內(nèi)茲(Rene Ordonez)，替換因賄賂問題而下臺的原中國區(qū)總經(jīng)理高壽康。新官上任后，立即開始了全直銷轉(zhuǎn)型，首先把上海和寧夏作為轉(zhuǎn)型的試點地區(qū)，又在今年2月把廣州也加入其中。根據(jù)計劃，最遲到明年初，雅芳遍布中國的6000多家專賣店都將完成全直銷轉(zhuǎn)變。
在雅芳總部的31樓，有一個20平方米的服務(wù)網(wǎng)點樣板間，里面擺放著一些雅芳的產(chǎn)品和目錄冊—它就像客廳的一角，不需要特別的裝潢和設(shè)計，甚至可以開在家里。
新服務(wù)點是用于招攬直銷員的平臺，也是雅芳轉(zhuǎn)型計劃的核心。它鼓勵新加入的店主們通過這樣的方式降低服務(wù)網(wǎng)點的成本。新加盟的專賣店可以選擇相對偏僻的地段，把成本從商業(yè)街的1萬元左右減少到4000到5000元。
30歲的沈宇從雅芳專柜一直做到區(qū)域經(jīng)理，期間管理的專賣店超過十家，現(xiàn)在均已實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。零售在專賣店的比例將逐步減少，由原來的80%至90%減少到50%，再逐步變?yōu)橐灾变N為主。“目前零售在專賣店的比例已經(jīng)下降到了50%。”
不過，沈宇在今年2月份跳槽去了另一家公司做零售，因為他還看不到未來。“做得成功的人還很少，這要看雅芳后續(xù)的實際運作能鼓勵專賣店在直銷上投入多少。”
一些專賣店主則認為雅芳的新規(guī)為霸王條款而拒絕續(xù)約，還有一些打算投入競爭對手的懷抱。上海的一位經(jīng)銷商王玲在去年6月便不再做雅芳專賣，在店內(nèi)賣起了玫琳凱、完美等多個直銷品牌。據(jù)她了解，有80%的簽約店都已不再做雅芳專賣，而是開了類似嬌蘭佳人這樣賣多種品牌的零售店。
雅芳大概沒有想到，全直銷轉(zhuǎn)型卻為競爭對手提供了渠道平臺。對于任何一個公司來說，雅芳遍布全國的6000多家專賣店渠道都是一筆財富，但它們現(xiàn)在卻成了雅芳手中的雞肋。
為了盡快招募更多合格的直銷員，雅芳為轉(zhuǎn)型制定了全新的考核制度。
區(qū)域經(jīng)理伍少云正忙得不亦樂乎。但說起來有點可笑，她目前最重要的工作就是教雅芳的直銷員如何把客人拉到店里，再把商品賣給他們。雅芳稱其為路演訓(xùn)練。
公司對她的考核從原來要求其負責管理運營十幾家專賣店，到現(xiàn)在每個季度至少發(fā)展3家服務(wù)網(wǎng)點。而新服務(wù)網(wǎng)點與帶有零售功能的老店不同，它們主要的業(yè)務(wù)是發(fā)展和培訓(xùn)直銷員。
現(xiàn)在，她每周都需要接待很多前來咨詢服務(wù)網(wǎng)點的人，這是她業(yè)績考核的重要標準之一。雅芳給伍少云們的任務(wù)是培養(yǎng)出在生活中可以看到的直銷員。
由于過去的專賣店模式與直銷模式并存，店主們并不愿真正大力發(fā)展直銷員，但是現(xiàn)在，伍少云感覺到雅芳給的政策都在向直銷事業(yè)傾斜。服務(wù)網(wǎng)點的進入門檻被降得很低。不論學(xué)歷，不論工作經(jīng)驗，只需要提供一個營業(yè)執(zhí)照就可以成為雅芳的服務(wù)網(wǎng)點。
即便這樣，伍少云發(fā)現(xiàn)，想找到一個像樣的服務(wù)網(wǎng)點店主，并指望其發(fā)展一些銷售型的直銷員，還是很難。因為雅芳已經(jīng)錯過了最佳的發(fā)展時機。中國的直銷公司競爭十分激烈，有意愿從事直銷的人才早已被它的對手們瓜分。去年，安利公司在中國的銷售額達到220億人民幣，是雅芳的近9倍。
伍少云不得不重新在自己負責管理的服務(wù)網(wǎng)點中尋找愿意配合的專賣店主，并且親身帶隊，“手把手”進行路演訓(xùn)練。
7月份的一天，在廣州灼熱的天氣下，雅芳華南的區(qū)域經(jīng)理帶隊在一個名叫鄧妃芬的店主附近的馬路上派發(fā)傳單。她的店處于相對偏僻的廣州花都區(qū)，從下午兩點半到四點，他們碰到的人并不算很多，但還是派出了49份。這個路演持續(xù)了9天，一共吸引了123人進店咨詢，其中58人留下聽了美容課程并購買了產(chǎn)品。
在雅芳第三季度業(yè)績會上，這一案例被分享給了所有華南區(qū)的服務(wù)網(wǎng)點店長。
服務(wù)網(wǎng)點的店主正感覺到前所未有的經(jīng)營壓力。
楊文嬌已經(jīng)與雅芳打了20年交道，并且經(jīng)歷了它在中國的每一次轉(zhuǎn)型，從雅芳小姐，到零售店主，再到如今的服務(wù)點。最近的兩三年她的生意已經(jīng)在逐步走下坡路了，這大概與電子商務(wù)的興起有關(guān)，她手下的直銷員和顧客都在流失，但是更大的變化還是發(fā)生在雅芳去年調(diào)整了激勵策略后，這位雅芳曾經(jīng)的優(yōu)秀代表，必須想辦法才能挨過每一天。
她的雅芳專賣店開在廣州市越秀區(qū)一個不算繁華的角落里，店里的墻面上掛著幾個由雅芳公司頒發(fā)的獎牌，“銷售TOP 1”、“杰出高級銷售經(jīng)理”和“銷售創(chuàng)新獎”。可是眼下，它們像是在嘲笑店里的冷清。
在一個只有3位顧客光顧的下午，楊文嬌開始回憶她幾年前的輝煌戰(zhàn)績。“顧客來了連站的位置都找不到。”那時候，她每個月都可以輕松完成雅芳下達的各種任務(wù)指標，一個月能賣掉十幾萬的產(chǎn)品，7000元的店鋪租金根本算不了什么。她每天最舒服的時刻就是坐在柜臺后清點銷量。她店里的直銷員數(shù)量曾經(jīng)過千，每個月能夠輕松招到100個直銷員。現(xiàn)在，楊文嬌的店里只剩下一個幫手，每月的進貨金額已經(jīng)縮水到了3萬到5萬元。
在雅芳與楊文嬌簽訂的全新授權(quán)經(jīng)營合同中，她的經(jīng)銷商身份仍可保留，但店面將以“服務(wù)網(wǎng)點”的形式存在—為雅芳直銷人員和終端消費者提供服務(wù)—每個網(wǎng)點的下面還可以再發(fā)展其他服務(wù)網(wǎng)點，發(fā)展得越多，賺取的咨詢費也就越多。
在這樣的獎勵政策下，不難看出雅芳的邏輯—能夠存活下來的專賣店一定有一個支持直銷并不斷去發(fā)展直銷員和下線服務(wù)網(wǎng)點的經(jīng)銷商。發(fā)展更多的服務(wù)網(wǎng)點，發(fā)展更多的直銷員成為獲得高收入的最快途徑。每個店都有級別認證，完不成任務(wù)者將被降級，服務(wù)費也相應(yīng)減低。
楊文嬌過去的銷售員并不合格，她們已沒法獲得雅芳的獎勵，很多都已變得不再活躍。因為這群人不會為雅芳帶來新的顧客，她們成為直銷員的唯一目的是以更低的折扣買到雅芳化妝品。楊文嬌店里的100個直銷員當中，真正能帶來新顧客的只有兩三個人—這樣的數(shù)字令人驚訝。
這源于雅芳過去的一個漏洞。它曾經(jīng)推行的訂貨政策可使直銷員獲得6.1折的實際折扣，這甚至比專賣店的6.3折進貨價還低。雅芳曾認為，這可以促使專賣店為其發(fā)展更多的直銷員，但事實是店主只顧零售，并不會為其培育銷售型的直銷員。很多店主還干脆拿親戚朋友的身份證注冊，用直銷員的身份拿貨。
有一段時期，楊文嬌每月以專賣店主的身份達到7000元的最低訂貨量后，她便用直銷員的身份從雅芳訂貨。這樣，她可以收獲更低的折扣、更多的贈品，也能攤薄店里的成本。但是，對于雅芳來說，這種不斷增長的直銷數(shù)字其實只是一種可怕的假象。
從去年開始，為了改變這個局面，雅芳把專賣店和直銷員的進貨折扣統(tǒng)一為7折，并且減少了很多贈品；銷售型的直銷員則將受到更多獎勵。
這的確有效防止了店主以直銷員身份虛假訂貨，但顧客型直銷員的數(shù)量也直線下降。“有相當一部分直銷員不訂貨，這個我們也沒有什么辦法。”楊文嬌說。
“過去的直銷員激勵計劃更像是一個為店家服務(wù)的幌子。”另一家專賣店主朱雨芳說，雅芳的獎勵方式不穩(wěn)定而且一直變動，但是不管是要求發(fā)展一千個直銷人員，還是要求直銷人員達到多少業(yè)績才有獎勵，原來店主自己完全可以辦到—但現(xiàn)在，所有的獎勵都被取消了，專賣店不得不認真考慮是否從服務(wù)網(wǎng)點做起。
為了業(yè)績，楊文嬌不得不去積極地招募新的直銷員。但成果并不顯著。整個7月，新加入的直銷員還不到10個，而店里的直銷員總數(shù)也還不到100個。
楊文嬌只好拼命留住回頭客，跟她們拉家常，聯(lián)絡(luò)感情，有時還會折本提供些贈品。但這些老顧客也幫不上楊文嬌的忙，因為一直以來，她的產(chǎn)品大多賣給顧客型的直銷員，真正的零售顧客其實只占店內(nèi)兩成銷量。
情況類似的朱雨芳說，這一兩年在雅芳看不到希望。
這家公司現(xiàn)在似乎用對了激勵機制，但是卻發(fā)現(xiàn)難以把這筆獎勵發(fā)下去。
雅芳中國為自己定下了一個18個月的轉(zhuǎn)型期限，如今期限已近，它卻表現(xiàn)出一種對未來無法把握的茫然，就像是它的經(jīng)銷商及管理員工看上去那樣。
這家直銷巨頭試著用各種轉(zhuǎn)型自救，但直銷這種模式已經(jīng)走向沒落。
站在那個發(fā)光舞臺上的鐘彬嫻也無法阻止這個事實的發(fā)生。
(文中部分采訪對象為化名)
變化：直銷，直銷，還是直銷
01 取消業(yè)績壓力
取消原來每月7000元的購貨底線，使店主不再盯著零售業(yè)務(wù)。
02 開分店獎勵返利
一家分店0.6%，兩家分店1.2%，三家分店1.8%—使店主樂于擴充服務(wù)網(wǎng)點。
03 取消直銷員拿貨返點
將直銷員與專賣店訂貨折扣統(tǒng)一為7折。防止店主拿貨造假，但也戳破了顧客型直銷員的肥皂泡，造成店主零售業(yè)績下降。
04 取消贈品和宣傳單
根據(jù)訂貨量贈送，不再免費贈送，或者通過路演達到一定業(yè)績獲得。
05 改變考核方式
增加服務(wù)費和咨詢費，但同時要求每月發(fā)展10個有效直銷員。
06 取消會員制度
交68元錢就可免費獲得200多元雅芳產(chǎn)品的會員制度被取消，讓店主重點發(fā)展直銷員。
07 提高直銷員訂貨量要求
以前：半年后達到每月1200元的訂貨量享受7折進貨價；
現(xiàn)在：三個月達到每月1200元的訂貨量享受7折進貨價，否則取消賬號。
08 取消直銷員獎勵政策
不再因銷售員業(yè)績達標而獎勵專賣店主，以防造假冒領(lǐng)。
