做副牌、做投資,都有著這樣的考慮,如果真的哪一天主品牌勢(shì)能下滑,投資的品牌越多、實(shí)力越強(qiáng),就能有更大的空間去做資源、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移,利潤(rùn)也就能有越大的保證。
同時(shí),這里說(shuō)的分散風(fēng)險(xiǎn),不止針對(duì)盈利,不少餐企更考慮到了未來(lái)的行業(yè)發(fā)展。
喜新厭舊是人類最常見(jiàn)的心理,人永遠(yuǎn)會(huì)對(duì)新鮮事物更加好奇、關(guān)注,即使餐企不斷強(qiáng)化品牌力、創(chuàng)造副牌,都無(wú)法保證持續(xù)的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、話題度,更不要說(shuō)品牌升級(jí)、打造副牌本身就存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
那么去投資,去打開(kāi)“游戲副本”或許是最簡(jiǎn)便、效率最高、效益最大的方法。
在有實(shí)力的時(shí)候就提前將潛在對(duì)手“收歸麾下”,也就不再懼怕它的壯大。如果它沒(méi)能發(fā)展成“對(duì)手”,那你大概率仍在這個(gè)市場(chǎng)占據(jù)著強(qiáng)勢(shì)地位;如果它真的發(fā)展成了“對(duì)手”,你也能吃到它發(fā)展的紅利,并在這個(gè)行業(yè)中享有比單一企業(yè)更大的市場(chǎng)利潤(rùn)。
從這個(gè)角度來(lái)說(shuō),對(duì)已經(jīng)站在金字塔尖的頭部餐企而言,相比通過(guò)研發(fā)創(chuàng)新、重做品牌、升級(jí)管理等費(fèi)力不討好的“技術(shù)流”去提升利潤(rùn),當(dāng)成本只是簡(jiǎn)單的資金、資源輸出,投資反而可能是性價(jià)比最高的鞏固自身地位的方法。與其不斷創(chuàng)新品牌,不如自造“活水”。
餐飲到了可以構(gòu)建生態(tài)圈的時(shí)代
如果說(shuō)這兩點(diǎn)只是青銅玩家的玩法,那么餐企CVC的王者玩法,便是餐企通過(guò)投資,構(gòu)建自己的生態(tài)圈,或是參與到餐飲生態(tài)圈的建設(shè)之中,這也是另一種餐企升級(jí)的方式,更是餐企CVC更重要的目的、意義所在,甚至可能推動(dòng)餐飲業(yè)“生態(tài)圈發(fā)展”時(shí)代的來(lái)臨。
回溯我國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展,大多數(shù)餐企,無(wú)論大小,大多屬于單打獨(dú)斗,相互間合作甚少,更不要說(shuō)跨界、出圈。
然而當(dāng)下,是講究圈層的時(shí)代,在CVC最活躍的互聯(lián)網(wǎng)界中,“生態(tài)”一直是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)努力打造和追求的戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)閷?duì)互聯(lián)網(wǎng)世界而言,在他們的思維模式中,數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、前端后端是可以沒(méi)有邊界的,一切都可以實(shí)現(xiàn)聯(lián)通,也就是說(shuō),很難真正形成護(hù)城河,對(duì)手可能從任意方向發(fā)起“進(jìn)攻”搶占“陣地”。
但如果能形成生態(tài)圈,實(shí)現(xiàn)自循環(huán),各環(huán)節(jié)就能相互作用、互為補(bǔ)充,某個(gè)點(diǎn)、某個(gè)板塊的失勢(shì)不僅很難對(duì)整體造成過(guò)大的影響,還能通過(guò)生態(tài)圈的運(yùn)轉(zhuǎn)得到快速修復(fù)。
這也就是為什么當(dāng)年叱咤風(fēng)云的4大門戶搜狐、新浪、騰訊、網(wǎng)易,如今只有騰訊還活躍在一線,也是為什么發(fā)展到今天,京東或許是國(guó)人手機(jī)中裝機(jī)量?jī)H次于淘寶(也可能是次于淘寶和拼多多)的APP,但其影響力卻似乎落后淘寶很多,一部分原因就在于,它們沒(méi)有形成自己的生態(tài)圈,或者生態(tài)較為單一,顯得后勁、延伸度、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向空間不足。
而對(duì)現(xiàn)在像海底撈、絕味這樣的頭部餐企而言,在市場(chǎng)已經(jīng)有了絕對(duì)地位,再向上的增速必然減慢,但諸多掌握在自己手中的分支、板塊,讓它們有了快速反應(yīng)的可能性。比如疫情后,海底撈快速反應(yīng)推出開(kāi)飯了,眉州東坡推出自己的快手菜,西貝的賈國(guó)龍功夫菜也已經(jīng)有了200余家門店。
同時(shí),就像被奉為經(jīng)典的《三體》名句:消滅你,與你無(wú)關(guān)。在這個(gè)時(shí)代,打倒你的很可能是當(dāng)初你沒(méi)在意的存在。
那么,另辟新道、構(gòu)建自己的生態(tài)圈,拿下這個(gè)市場(chǎng)的前后端,讓任何想進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的企業(yè)都繞不開(kāi)自己,才是真正地挖深護(hù)城河、掌握了市場(chǎng)的“命門”,也才是它們下一個(gè)高增長(zhǎng)的希望所在。
所以在餐企的投資版圖中,對(duì)后端的數(shù)字化科技企業(yè)、供應(yīng)鏈企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)的投資,都占據(jù)了相當(dāng)?shù)谋壤,在前端,像?duì)預(yù)制菜的投資,不僅是在為自己在這個(gè)板塊的發(fā)展鋪路,也是在對(duì)任何有可能發(fā)展的市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)占位。
就像當(dāng)年的打車大戰(zhàn),騰訊投嘀嘀,阿里就要投快的,即使最后滴滴獲得了勝利,但嘀嘀、快的最后算是握手言和實(shí)現(xiàn)合并,作為投資方的阿里,不僅通過(guò)入股快的搶到了牌局“上桌”的機(jī)會(huì),還成功成為合并后嘀嘀的股東。
對(duì)現(xiàn)在的餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)也一樣,餐企的品牌可以被這個(gè)時(shí)代落下,但餐企本身不可以,而投資可以讓它們構(gòu)建自己的生態(tài)圈,并最大限度地持續(xù)向這個(gè)行業(yè)輻射自己的影響力。
喜茶就在今年咖啡展現(xiàn)出崛起勢(shì)頭的時(shí)候投資了Seesaw咖啡,并通過(guò)瓶裝零售產(chǎn)品大力拓展大流通市場(chǎng),不斷在“飲”這個(gè)板塊擴(kuò)大自己的影響。
而很多餐企旗下的供應(yīng)鏈企業(yè),除了供應(yīng)自家品牌,也積極向其他品牌開(kāi)放代工的原因之一,除了讓生產(chǎn)線效益最大化,也是在通過(guò)搶占后端市場(chǎng),保證自己在行業(yè)中的地位。
結(jié)語(yǔ)
曾經(jīng),餐企是用副牌來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn),做深;現(xiàn)在,餐企學(xué)會(huì)了通過(guò)資金、資源的輸出、扶持,在減小自身風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)品牌影響的情況下,在不同鏈條上,形成鏈接、互補(bǔ),做廣,試圖真正形成能滿足自循環(huán)的生態(tài)圈。
而餐飲這個(gè)行業(yè),從前端的門店、運(yùn)營(yíng)、管理,到后端的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的快速發(fā)展和向外延伸的需求,都為餐企構(gòu)建生態(tài)圈的發(fā)展模式提供了土壤,而這也是餐飲發(fā)展到現(xiàn)在的必然,和未來(lái)很可能的發(fā)展方向。
來(lái)源:紅餐網(wǎng) 陳南
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