1、現(xiàn)成的履約基礎(chǔ)設(shè)施，控制力抗壓能力強、投入小。
超市企業(yè)有現(xiàn)成的大倉和配送加工中心，超市門店可以直接改造為前置倉，再通過前置倉向夫妻店分銷供貨，做社區(qū)團購業(yè)務(wù)。
很多超市企業(yè)在區(qū)域市場都形成了網(wǎng)點密集布局，從大賣場到社區(qū)超市到便利店。這些門店和大倉都是自營自控的，做的早成本低。
那么，大賣場可以作為前置倉，靠近社區(qū)的小業(yè)態(tài)店可以作為社區(qū)提貨點。現(xiàn)成的大倉和配送加工中心就不需要燒大量錢再來鋪設(shè)，這一套都是現(xiàn)成的基礎(chǔ)設(shè)施。
社區(qū)團購當(dāng)下的業(yè)務(wù)模型則是輕資產(chǎn)運營，大倉很多都是租的，網(wǎng)格倉承擔(dān)前置倉功能，是對社會加盟的。社區(qū)夫妻店轉(zhuǎn)化為團長作為社區(qū)提貨點，也是輕資產(chǎn)化的。
這個業(yè)務(wù)模型就是將整個流通鏈路做輕資產(chǎn)化運營，進而才得以幾個月就完成全國性復(fù)制鋪開，實現(xiàn)飽和布局。超市企業(yè)則做不到。
但這個業(yè)務(wù)模型的難點是很難管理，以及鎖定不了成本。
大倉是租的，那么，你享受不到資產(chǎn)增值，也鎖定不了成本，未來會面臨租金成本的上漲壓力。
配送加工中心目前大多都還沒有形成完整鏈路，所以，商品能力、規(guī)模效應(yīng)下的毛利水平等表現(xiàn)還是不足。這塊也是勞動密集型領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)平臺不擅長，一些平臺做的加工配送中心是租的，更多則是外包給供應(yīng)商做。所以，互聯(lián)網(wǎng)平臺在這塊也會多一道分潤環(huán)節(jié)，且不能更好鎖定成本。
前置倉（網(wǎng)格倉）是加盟的，還是要分潤。超市企業(yè)則是將自己的門店改造為前置倉，不存在分潤環(huán)節(jié)。
海量的社區(qū)自提點是通過“共享”社區(qū)夫妻店來做，要給高傭金分潤。而建立了完善社區(qū)門店布局的超市企業(yè)則不用新增分潤環(huán)節(jié)。
最關(guān)鍵的是，輕資產(chǎn)模型下，管理難度極高。
跟線下業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的輕資產(chǎn)模型都是有代價的。
甚至，發(fā)展到一定階段，搞不好就會聽到部分社區(qū)團購平臺因為“管理不善”而退出市場。因為單是末端，社區(qū)團購平臺就要管理百萬級的夫妻店來履約和集單，沒那么容易的。真有這么容易，這個事早做成了。
超市企業(yè)的業(yè)務(wù)管理難度就相對低很多，因為所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都是自控的，抗壓能力強。加上深耕區(qū)域，布局早，基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)成本及運營成本要低。
2、本土優(yōu)勢。
超市業(yè)呈現(xiàn)出區(qū)域市場格局。生鮮快消的供應(yīng)半徑則很短，本地化優(yōu)勢比較關(guān)鍵。
細(xì)分來看，超市員工大多都是本地人，他們對周邊社區(qū)很熟，熟悉本地消費習(xí)慣與消費心理。他們經(jīng)過訓(xùn)練，相比社區(qū)團購輕資產(chǎn)運營下的員工乃至團長隊伍更專業(yè)。尤其在生鮮品類，專業(yè)會帶來很多低成本保鮮方法與操作能力。這一點非常關(guān)鍵。
超市員工作為團長也是在存量資源上做增量，不需要增加成本�，F(xiàn)在很多超市企業(yè)在梳理商圈，發(fā)展一人一團模式，即一位門店超市員工盯一個社區(qū)，專項負(fù)責(zé)。一些超市企業(yè)也將部分標(biāo)品生鮮的定價權(quán)下放到了門店。
如果開發(fā)社區(qū)夫妻店作為團長，基于現(xiàn)成的基礎(chǔ)設(shè)施與員工團隊，超市做社區(qū)團購配送可以做到每單提前分揀完畢，不用團長操心，降低團長的工作量。當(dāng)下社區(qū)團購平臺為團長附加的工作量比較大，因加工等能力不足、輕資產(chǎn)模型下高管理難度縮減不了太多工作量，導(dǎo)致團長的勞動量大，進而對傭金收入要求高，如果不高，動力不足。
超市基于門店發(fā)貨，可實現(xiàn)快速退換貨。
有實體店支撐，超市商品品質(zhì)也有一定保證。比如做生鮮，門店有冷鏈環(huán)境。社區(qū)團購平臺當(dāng)下在末端做不出冷鏈環(huán)境。
超市做社區(qū)團購業(yè)務(wù)受困點是渠道中間費的盈利模型，如果超市未來能提升效率、數(shù)字化能力、中臺能力、物流能力，能將門店打造成為前置倉、高效的周轉(zhuǎn)倉，在原有商品池的基礎(chǔ)上引入新的商品內(nèi)容，這部分商品如果也實現(xiàn)社區(qū)團購平臺的周轉(zhuǎn)效率，就能拼。
當(dāng)然，這也很難。最難的可能是怎么破除固有“慣性”。
3、場景融合能力。
畢竟實體超市的線下消費場景還是穩(wěn)定的，還是握有各地商超市場份額的大頭。社區(qū)團購則是一個線上線下融合的商業(yè)形態(tài)。那么，你握有線下的一端再做線上線下融合，一定會有你的優(yōu)勢存在。
包括供應(yīng)鏈、倉儲物流、運營等。
這一塊，最容易做的，或者說價值最先體現(xiàn)的可能是線上線下營銷場景的融合。
比如，一些市場人士稱，可以做線下滿消費推送社區(qū)團購優(yōu)惠券，或者社區(qū)團購滿足一定消費條件后，定向推送到店滿減劵。
這個是單純的社區(qū)團購平臺比較難做的。
實體超市也能通過線上線下融合做高單個社區(qū)滲透率。過去，超市，主要是大賣場，在單個小區(qū)的滲透率一般也就只能做到10%-15%左右，社區(qū)團購業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，其實也為超市提供了一個做高社區(qū)滲透率的“好工具”，通過社區(qū)團購做線上線下融合，如果能在過往10%滲透率的基礎(chǔ)上提升一倍，那也將是一個大市場。
基于以上特征，社區(qū)團購賽道鹿死誰手還未可知。
2021年可能還看不出來，因為2021年仍將是社區(qū)團購平臺大幅燒錢的一年，是實體超市轉(zhuǎn)型調(diào)整升級的一年。2022年也許還會再燒一年，那2023年呢？
當(dāng)社區(qū)團購平臺開始止損，超市的競爭力也可能會開始體現(xiàn)。前提是超市要能持續(xù)升級能力。
這也將是一個痛苦的過程，在這個升級過程中，實體超市業(yè)將可能會迎來一波整合與洗牌。
來源：商業(yè)觀察家
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