餐企做副牌，需要換一個(gè)思維
需要說明的一點(diǎn)是，退場(chǎng)不意味著就是失敗，大企業(yè)本身有試錯(cuò)的機(jī)制，更有抵抗試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)的能力。
列舉上述幾個(gè)餐飲集團(tuán)，是因?yàn)樵谧罱鼛啄甑牟惋嬍袌?chǎng)中，不管是品牌影響還是經(jīng)營水平，它們都是名列前茅的，尤其是海底撈和九毛九，都已經(jīng)上市成功。
但即便是這些強(qiáng)大的餐飲集團(tuán)，也都有一些不愉快的餐飲副牌經(jīng)歷，這更容易引發(fā)我們的思考：明明已經(jīng)這么成功的餐飲集團(tuán)，為什么做不好一個(gè)小店？
供應(yīng)鏈?zhǔn)驱R整且數(shù)字化的，人是受過培訓(xùn)且經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)的，資金也是雄厚的，把這些因素都排除掉，原因主要指向了兩個(gè)——品類不同、經(jīng)營者思維僵化。
成功的經(jīng)驗(yàn)是財(cái)富，但一定程度也會(huì)形成一種禁錮。西貝的快餐嘗試，經(jīng)歷了多次失敗，對(duì)此，西貝創(chuàng)始人賈國龍也曾坦言，很大的原因在于，正餐思維像一堵墻，擋著西貝人，也擋著自己。
與西貝相似，九毛九也有不成功的嘗試，但最后，卻打造出太二這一發(fā)展極快的品牌，為什么？
也許是因?yàn)�，在九毛九�?nèi)部，每個(gè)品牌孵化都有獨(dú)立的負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目制的創(chuàng)新模式激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，也一定程度避免了過往成功思維的“陷阱”。
當(dāng)然，不管是海底撈還是西貝、九毛九，有時(shí)候，新品牌的成功就是需要一些運(yùn)氣。
市場(chǎng)的細(xì)分愈發(fā)精細(xì)，消費(fèi)者的喜好變化越來越快，也更容易發(fā)生在細(xì)枝末節(jié)里。他們極有可能因?yàn)橐粋�(gè)愛豆、一部網(wǎng)劇，就突然愛上某種單品，啤酒炸雞的熱度就是這么來的，而這種突然的變化是難以預(yù)測(cè)的。若幸運(yùn)地撞上了潮流風(fēng)口，豬都能飛起來，何況是靠山厚實(shí)的副牌。
用對(duì)手磨刀，市場(chǎng)是干出來的
回到文章開頭的擔(dān)憂，當(dāng)大牌切入自己的賽道時(shí)，餐企該怎么辦？
2019年，海底撈上市成功，巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人杜中兵就在多個(gè)場(chǎng)合說過，哪一天海底撈開在了隔壁，我們應(yīng)該怎么辦。
事實(shí)證明，這兩個(gè)總是被拿來比較的火鍋品牌，如今各自安好。海底撈突破了一千家店，巴奴在河南省外的版圖也越擴(kuò)越大，且客單價(jià)提升、口碑不降。
近兩年，海底撈密集推出小吃小喝副牌，可能很多餐飲老板也和姐弟倆土豆粉創(chuàng)始人宋寶民一樣在思考，海底撈把重兵放在了我所在的品類，我要怎么做。
其實(shí)，在宋寶民講出這番話時(shí)，“喬喬的粉”在大眾點(diǎn)評(píng)上的綜合評(píng)價(jià)為三星半，而姐弟倆在鄭州的大部分門店，都在四星以上，差距尚存。
近20年里，姐弟倆從一個(gè)小街邊店發(fā)展出500多家店，其背后當(dāng)然有強(qiáng)大的運(yùn)營體系。
因此，宋寶民對(duì)于海底撈在鄭州的布局其實(shí)很坦然，他說，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)是最好的磨刀石，厲害的對(duì)手會(huì)使自己變得更強(qiáng)大，“我始終相信市場(chǎng)是干出來的”。
大牌的強(qiáng)大當(dāng)然會(huì)形成壓力，但是相比賽道上的“原住民”，他們也要花更多時(shí)間來搞清楚這個(gè)賽道是否平整、彎道在哪里，消失的那些大企業(yè)副牌便是吃了這方面的虧。
因此，“海底撈們”的進(jìn)擊應(yīng)當(dāng)引起一些老板們的警惕，但還沒到害怕的地步，因?yàn)檫@些品牌能發(fā)展成什么樣還存疑。
對(duì)廣大餐飲人來說，更需要警惕的是，大牌餐飲公司可能會(huì)變成投資公司，他們直接拿錢放在你的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，以此作為副牌。這樣，可能才更需要有緊迫感。
來源：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)-中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 紅餐網(wǎng)
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