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親自策劃30+茶飲品牌,他找到定位突圍的“關(guān)鍵4步”

  品牌越來越多,如何給顧客留下深刻印象?

  茶飲品牌紛紛開始做定位,但也常常陷入誤區(qū)、走了彎路。

  最近,我專訪了合眾合餐飲全案(以下簡稱合眾合)創(chuàng)始人姚哲,他親自參與打造30+飲品品牌后,發(fā)現(xiàn)了品牌靠定位突圍的4個關(guān)鍵動作。

  01

  100店和1000店,不能是同一個定位

  這兩年,通過品牌定位、細分賽道,飲品業(yè)跑出千店規(guī)模的連鎖品牌,也出現(xiàn)不少誤入歧途的案例。

  比如,提起細分,就是聚焦產(chǎn)品,XX草莓水果茶、XX酸奶飲品。這帶來的后果是:要么定位過細,要么缺乏特色,反而流失掉原有顧客。

  在合眾合創(chuàng)始人姚哲看來,很大一部分定位失敗,是做定位的時候搞錯了發(fā)展階段。

  10家店、100家店、1000家店,品牌所處的成長階段不同,面對的競爭對手肯定也不同,就要不斷地對品牌定位進行調(diào)整。

  比如,7分甜圍繞楊枝甘露這個產(chǎn)品,先后用過3句slogan:

  第一階段:楊枝甘露更好喝;第二階段:杯裝楊枝甘露創(chuàng)造者;第三階段:楊枝甘露就喝7分甜。

  在第一階段,市場對楊枝甘露還沒有認知,應該先把產(chǎn)品“推”出去,slogan主要在于推廣楊枝甘露;

  到了第二階段,楊枝甘露開始爆紅,是時候借產(chǎn)品勢能來推廣品牌,slogan開始聚焦品牌、傳播品牌;

  到第三階段,飲品店都上了楊枝甘露產(chǎn)品,這時就要強調(diào)品牌在品類里的領(lǐng)導地位。

  “做定位時,可以先自我審視一下,目前品牌處于什么階段?企業(yè)的資源是有限的,一個階段只能集中解決一個問題。”姚哲說。

  姚哲給我看了一個合眾合的品牌階段參照表:

  0-1:找需求

  開出第一家店,是品牌的第一個階段。要找到一個競爭對手沒有滿足的、市場消費者關(guān)注的、且關(guān)聯(lián)自身品類的重要需求,然后形成現(xiàn)階段的差異化競爭力。

  1-10:找模式

  10家店以內(nèi),應該基于自己的核心差異化,找到適配的商業(yè)模式,完善單店模型,為品牌裂變擴張?zhí)峁蕚洹?/p>

  10-100:標準化快速裂變

  這個階段,品牌已經(jīng)有了標準化、易復制的單店模型,應該搶占市場份額,從開店速度、規(guī)模、密度上建立優(yōu)勢。

  100+:建立熱銷和領(lǐng)導地位

  當品牌具備了一定的規(guī)模優(yōu)勢、有了一定的能見度后,就有了成為品類第一或區(qū)域市場領(lǐng)導者的機會。

  500+:持續(xù)改進和不斷提升品牌競爭力

  這個階段,品牌需要具備不斷修正、不斷深入的能力。

  總的來說,一個品牌的戰(zhàn)略方向是不變的,而定位則應該是圍繞戰(zhàn)略方向分階段進行的。

  02

  找基因,發(fā)現(xiàn)品牌最能打的優(yōu)勢

  有一個常見的“定位迷信”,是盯著對手短板和市場空白,卻沒看清自己的長處。

  實際上,做定位,一定要找品牌自身基因里的第一需求,基于核心需求做延伸。

  “一切脫離了企業(yè)基因的盲目定位,都不能長久。”姚哲說。

  想找準自己基因,就要全方位審視品牌本身,思考核心優(yōu)勢到底在哪。

  創(chuàng)始人基因、企業(yè)基因、品牌基因以及產(chǎn)品基因,分別是什么?是產(chǎn)品研發(fā)比較新銳,營銷打法多變,還是具備較強的渠道和市場開拓能力?

  無論是產(chǎn)品研發(fā)、營銷玩法,還是供應鏈優(yōu)勢,都能成為支撐定位的品牌基因。

  比如迷客夏鮮奶茶,最早是來自臺灣的手搖奶茶,在臺灣有200多家店門店。進入大陸市場后認知度不高,“手搖奶茶”又沒有太強的價值感。

  姚哲介紹,合眾合在幫迷客夏重新做定位梳理時發(fā)現(xiàn),鮮奶,一直是迷客夏最顯而易見的基因,沉淀了穩(wěn)定的供應鏈。

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