“見福還是微利，追求的是平衡”
CE：見福便利店從2006年發(fā)展至今，有哪些發(fā)展階段？何時形成的“連鎖效應”？
張利：見福的發(fā)展可以分為三個大階段。
第一個階段是2006年~2013年，見福從0到200家門店。200家門店是形成連鎖效應的關鍵，是從虧損到不虧損的過程，這7年也是最難熬的時期。
第二個階段是從2013年~2016年，見福的門店數(shù)達到500家，從一個小型連鎖企業(yè)變成一個中型連鎖企業(yè)，形成了一定的規(guī)模效應。我們的商業(yè)組織架構(gòu)、管理方式也因此發(fā)生了變化。而目前的見福處于第三個階段，一共擁有近2000家門店，在廈門投資建設了產(chǎn)業(yè)園區(qū)，搭建了自己的物流、烘焙、便當工廠、冷鏈平臺。
目前這個園區(qū)剛剛搭建完成，還未能實現(xiàn)投產(chǎn)，我們目前所售賣的產(chǎn)品，93%都是其他品牌，如何從批發(fā)型零售業(yè)發(fā)展為制造型零售業(yè)，也是見�，F(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)。
CE：見福便利店現(xiàn)在有多少種店型？
張利：我認為所有便利店都是八大類型：CBD、醫(yī)院、學校、旅游景點、社區(qū)、娛樂場所、交通樞紐以及復合型門店，每個品牌的側(cè)重類型可能不同，但大家都是根據(jù)不同的門店類型去調(diào)配商品的配比。
比如說在醫(yī)院附近的門店，一些簡單的醫(yī)藥產(chǎn)品就會多一些，兒童醫(yī)院附近兒童紙尿褲多一些，老年醫(yī)院附近就是成人紙尿褲又要多一些。一個便利店的輻射半徑?jīng)Q定了它的門店及產(chǎn)品特性，我們所有售賣的產(chǎn)品還是要圍繞周邊的客戶群體。
CE：見福目前鮮食的占比，大概有多少？
張利：我們不高，做的不夠好，大概百分之十幾，我當然希望這一比例能像7-ELEVEN一樣達到50%，但我們目前的供應鏈還跟不上，這一問題也是我們和日系便利店品牌相比最大的差距。
CE：見福的加盟直營比例是多少？對于加盟店而言，見福有怎樣的要求？
張利：見福目前的直營門店在20%，加盟在80%。在加盟店中，又有“全托管”的情況，就像成都山海藍圖。對于見福便利店，加盟店必須要滿足六要素——“統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務標準、統(tǒng)一管理”。如果不能滿足這六要素，簡單的貼牌模式只是門店數(shù)量的疊加。
CE：疫情對見福便利店產(chǎn)生多大影響？現(xiàn)在恢復了多少？
張利：疫情最嚴重的時候，我們的營收是“腰斬”，至少下降了50%，這個月已經(jīng)基本恢復正常，95%以上的門店都是開業(yè)的。
CE：疫情前，北京做得好的本土便利店品牌，平均單店營收在11000元/日~12000元/日。見福的平均單店日營收能達到多少？總體是否盈利？
張利：我們沒有這么高的單店日營收額，但我的“套路”可能和很多品牌也不一樣。見福更多考慮的是“單店日營收”和“租金”的比例，我更看重單店的盈虧平衡。
一般而言，一家便利店門店的最大成本一般都是租金和人力成本，店租和單店營業(yè)額的比例，是我掌握這個店能夠虧損或者盈利的核心標準。如果這個比例是1：1；這是最優(yōu)秀的店；1：2，是良品店；1：3是持平店。但是每個品牌的發(fā)展階段又不一樣，所以追求也不同。
見�，F(xiàn)在整體是微利狀態(tài)，但這個行業(yè)也不可能暴利，目前見福追求的就是能夠持平、能夠先活下去。
“信息化沒普及，數(shù)字化是個偽命題”
CE：疫情期間，到家模式發(fā)展迅猛，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)也在擁抱線上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型應該是大趨勢。
張利：我一般不評論同行的商業(yè)邏輯，但是我個人反對“到家”的模式，畢竟對于消費者而言安全是第一要素。在我看來，快速增長也不代表是對的，也不代表實體化，我認為“到店”就足夠了。我相信在疫情過后，人們更多還是會回歸線下。
CE：那你是怎么看傳統(tǒng)零售企業(yè)數(shù)字化的？見福便利店又是從什么時候開始投入數(shù)字化建設的？
張利：其實中國的便利店企業(yè)，可能絕大多數(shù)連信息化都沒有完全實現(xiàn)，信息不對稱，供、銷、存的系統(tǒng)都沒打通，物流、信息流、資金流、人流還沒有統(tǒng)一起來。那么在這個時候，談數(shù)字化是個偽命題。
現(xiàn)在很多企業(yè)都在做數(shù)字化，見福三年前就引入了人臉識別的系統(tǒng)，但是這些新技術(shù)能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力嗎？實際上，也沒有哪個系統(tǒng)能解決零售企業(yè)的根本問題——商品、服務與強大的供應鏈體系。而對于便利店而言，最重要的更多是商品與門店位置，這些系統(tǒng)也很難解決。
CE：見福的管理團隊很多來自中國臺灣地區(qū)的7-ELEVEN，7-ELEVEN對于零售企業(yè)也是“神圣”存在。但在中國大陸，我們發(fā)現(xiàn)一些7-ELEVEN的“學徒們”紛紛倒下了，如鄰家、全時。
張利：首先企業(yè)要搞明白，要學習的是哪個階段的7-ELEVEN。是學現(xiàn)在的7-ELEVEN，還是當年的7-ELEVEN？我認為我們過度地學習了現(xiàn)在的7-ELEVEN。小孩不能穿大人的衣服，中國的便利店市場、甚至整個零售市場還在茁壯成長的孩童階段，似乎很少有企業(yè)去研究過7-ELEVEN當年是怎么做的？是怎么從100家到200家再到1000家門店的。
從這個角度來看，中國很多本土品牌也過于天真。
我們要知道，日本7-ELEVEN背后是伊藤洋華堂，臺灣7-ELEVEN背后是統(tǒng)一，這些都是世界500強企業(yè)，有強大的歷史背景與企業(yè)文化，我們學不來，短期內(nèi)也很難學會。但可以肯定的是，7-ELEVEN是標桿，我們可以小步快跑，日拱一卒。
CE：其實在2018年，更多便利店品牌因為P2P暴雷導致資金鏈斷裂，你怎么看待這樣的現(xiàn)象？怎么看待未來便利店行業(yè)在中國市場的可能？
張利：2018年，便利店行業(yè)的確發(fā)生了多起暴雷事件，實際上便利店行業(yè)也的確不是靠錢能夯實起來的，這也絕對不是一個能夠爆發(fā)式增長的行業(yè)，更多比拼的是耐力。
目前我們能看到，很多本土便利店品牌都扎根于區(qū)域，希望能夠快速打破地域限制。但企業(yè)在擴張的過程中，更多需要注意是否有足夠的“半徑”供給能力。我一直在講，我們要有多少資源再做多少事，而不是根據(jù)我們現(xiàn)有的目標去尋找資源。
但是我相信，中國的便利店市場還是有很大潛力的。前幾天我看到一組數(shù)字，中國市場全部連鎖便利店品牌門店加在一起才有13萬家，但我們有14億人口，便利店數(shù)量能夠達到的規(guī)模應該遠遠在此之上。
來源：中國企業(yè)家雜志 記者 謝蕓子
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