您所在的位置:紅商網(wǎng)·新零售陣線 >> 零售業(yè)頻道 >> 正文
全時二度拆分:見福托管成都門店 北京或被好鄰居接管

  “見福還是微利,追求的是平衡”

  CE:見福便利店從2006年發(fā)展至今,有哪些發(fā)展階段?何時形成的“連鎖效應”?

  張利:見福的發(fā)展可以分為三個大階段。

  第一個階段是2006年~2013年,見福從0到200家門店。200家門店是形成連鎖效應的關鍵,是從虧損到不虧損的過程,這7年也是最難熬的時期。

  第二個階段是從2013年~2016年,見福的門店數(shù)達到500家,從一個小型連鎖企業(yè)變成一個中型連鎖企業(yè),形成了一定的規(guī)模效應。我們的商業(yè)組織架構(gòu)、管理方式也因此發(fā)生了變化。而目前的見福處于第三個階段,一共擁有近2000家門店,在廈門投資建設了產(chǎn)業(yè)園區(qū),搭建了自己的物流、烘焙、便當工廠、冷鏈平臺。

  目前這個園區(qū)剛剛搭建完成,還未能實現(xiàn)投產(chǎn),我們目前所售賣的產(chǎn)品,93%都是其他品牌,如何從批發(fā)型零售業(yè)發(fā)展為制造型零售業(yè),也是見,F(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)。

  CE:見福便利店現(xiàn)在有多少種店型?

  張利:我認為所有便利店都是八大類型:CBD、醫(yī)院、學校、旅游景點、社區(qū)、娛樂場所、交通樞紐以及復合型門店,每個品牌的側(cè)重類型可能不同,但大家都是根據(jù)不同的門店類型去調(diào)配商品的配比。

  比如說在醫(yī)院附近的門店,一些簡單的醫(yī)藥產(chǎn)品就會多一些,兒童醫(yī)院附近兒童紙尿褲多一些,老年醫(yī)院附近就是成人紙尿褲又要多一些。一個便利店的輻射半徑?jīng)Q定了它的門店及產(chǎn)品特性,我們所有售賣的產(chǎn)品還是要圍繞周邊的客戶群體。

  CE:見福目前鮮食的占比,大概有多少?

  張利:我們不高,做的不夠好,大概百分之十幾,我當然希望這一比例能像7-ELEVEN一樣達到50%,但我們目前的供應鏈還跟不上,這一問題也是我們和日系便利店品牌相比最大的差距。

  CE:見福的加盟直營比例是多少?對于加盟店而言,見福有怎樣的要求?

  張利:見福目前的直營門店在20%,加盟在80%。在加盟店中,又有“全托管”的情況,就像成都山海藍圖。對于見福便利店,加盟店必須要滿足六要素——“統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務標準、統(tǒng)一管理”。如果不能滿足這六要素,簡單的貼牌模式只是門店數(shù)量的疊加。

  CE:疫情對見福便利店產(chǎn)生多大影響?現(xiàn)在恢復了多少?

  張利:疫情最嚴重的時候,我們的營收是“腰斬”,至少下降了50%,這個月已經(jīng)基本恢復正常,95%以上的門店都是開業(yè)的。

  CE:疫情前,北京做得好的本土便利店品牌,平均單店營收在11000元/日~12000元/日。見福的平均單店日營收能達到多少?總體是否盈利?

  張利:我們沒有這么高的單店日營收額,但我的“套路”可能和很多品牌也不一樣。見福更多考慮的是“單店日營收”和“租金”的比例,我更看重單店的盈虧平衡。

  一般而言,一家便利店門店的最大成本一般都是租金和人力成本,店租和單店營業(yè)額的比例,是我掌握這個店能夠虧損或者盈利的核心標準。如果這個比例是1:1;這是最優(yōu)秀的店;1:2,是良品店;1:3是持平店。但是每個品牌的發(fā)展階段又不一樣,所以追求也不同。

  見,F(xiàn)在整體是微利狀態(tài),但這個行業(yè)也不可能暴利,目前見福追求的就是能夠持平、能夠先活下去。

  “信息化沒普及,數(shù)字化是個偽命題”

  CE:疫情期間,到家模式發(fā)展迅猛,很多傳統(tǒng)零售企業(yè)也在擁抱線上,數(shù)字化轉(zhuǎn)型應該是大趨勢。

  張利:我一般不評論同行的商業(yè)邏輯,但是我個人反對“到家”的模式,畢竟對于消費者而言安全是第一要素。在我看來,快速增長也不代表是對的,也不代表實體化,我認為“到店”就足夠了。我相信在疫情過后,人們更多還是會回歸線下。

  CE:那你是怎么看傳統(tǒng)零售企業(yè)數(shù)字化的?見福便利店又是從什么時候開始投入數(shù)字化建設的?

  張利:其實中國的便利店企業(yè),可能絕大多數(shù)連信息化都沒有完全實現(xiàn),信息不對稱,供、銷、存的系統(tǒng)都沒打通,物流、信息流、資金流、人流還沒有統(tǒng)一起來。那么在這個時候,談數(shù)字化是個偽命題。

  現(xiàn)在很多企業(yè)都在做數(shù)字化,見福三年前就引入了人臉識別的系統(tǒng),但是這些新技術(shù)能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力嗎?實際上,也沒有哪個系統(tǒng)能解決零售企業(yè)的根本問題——商品、服務與強大的供應鏈體系。而對于便利店而言,最重要的更多是商品與門店位置,這些系統(tǒng)也很難解決。

  CE:見福的管理團隊很多來自中國臺灣地區(qū)的7-ELEVEN,7-ELEVEN對于零售企業(yè)也是“神圣”存在。但在中國大陸,我們發(fā)現(xiàn)一些7-ELEVEN的“學徒們”紛紛倒下了,如鄰家、全時。

  張利:首先企業(yè)要搞明白,要學習的是哪個階段的7-ELEVEN。是學現(xiàn)在的7-ELEVEN,還是當年的7-ELEVEN?我認為我們過度地學習了現(xiàn)在的7-ELEVEN。小孩不能穿大人的衣服,中國的便利店市場、甚至整個零售市場還在茁壯成長的孩童階段,似乎很少有企業(yè)去研究過7-ELEVEN當年是怎么做的?是怎么從100家到200家再到1000家門店的。

  從這個角度來看,中國很多本土品牌也過于天真。

  我們要知道,日本7-ELEVEN背后是伊藤洋華堂,臺灣7-ELEVEN背后是統(tǒng)一,這些都是世界500強企業(yè),有強大的歷史背景與企業(yè)文化,我們學不來,短期內(nèi)也很難學會。但可以肯定的是,7-ELEVEN是標桿,我們可以小步快跑,日拱一卒。

  CE:其實在2018年,更多便利店品牌因為P2P暴雷導致資金鏈斷裂,你怎么看待這樣的現(xiàn)象?怎么看待未來便利店行業(yè)在中國市場的可能?

  張利:2018年,便利店行業(yè)的確發(fā)生了多起暴雷事件,實際上便利店行業(yè)也的確不是靠錢能夯實起來的,這也絕對不是一個能夠爆發(fā)式增長的行業(yè),更多比拼的是耐力。

  目前我們能看到,很多本土便利店品牌都扎根于區(qū)域,希望能夠快速打破地域限制。但企業(yè)在擴張的過程中,更多需要注意是否有足夠的“半徑”供給能力。我一直在講,我們要有多少資源再做多少事,而不是根據(jù)我們現(xiàn)有的目標去尋找資源。

  但是我相信,中國的便利店市場還是有很大潛力的。前幾天我看到一組數(shù)字,中國市場全部連鎖便利店品牌門店加在一起才有13萬家,但我們有14億人口,便利店數(shù)量能夠達到的規(guī)模應該遠遠在此之上。

  來源:中國企業(yè)家雜志 記者 謝蕓子

2頁 上一頁  [1] [2] 

關注公號:redshcom  關注更多: 全時

東治書院2024級易學文士班(第二屆)報名者必讀
『獨賈參考』:獨特視角,洞悉商業(yè)世相。
【耕菑草堂】巴山雜花土蜂蜜,愛家人,送親友,助養(yǎng)生
解惑 | “格物致知”的“格”到底是什么意思?
❤❤❤【拙話】儒學之流變❤❤❤
易經(jīng) | 艮卦究竟在講什么?兼斥《翦商》之荒謬
大風水,小風水,風水人
❤❤❤人的一生拜一位好老師太重要了❤❤❤
如何成為一個受人尊敬的易學家?
成功一定有道,跟著成功的人,學習成功之道。
關注『書仙笙』:結(jié)茅深山讀仙經(jīng),擅闖人間迷煙火。
研究報告、榜單收錄、高管收錄、品牌收錄、企業(yè)通稿、行業(yè)會務
★★★你有買點,我有流量,勢必點石成金!★★★