餐廳老板疫情間被現(xiàn)金流壓得喘不過氣來，沒入賬每天都在焦慮，員工工資怎么辦？要不要裁員？一邊羨慕別人家的員工主動(dòng)申請免薪降薪和企業(yè)共渡難關(guān)；
餐廳員工也人心惶惶，開業(yè)了我會不會被感染？不開業(yè)沒工資怎么辦？我會不會被裁員？要不要“騎驢找馬”？一邊羨慕別人家的老板賣房賣車都要讓員工有飯吃……
就在這樣的相互猜忌中惡性循環(huán)，可能還沒熬到開業(yè)報(bào)復(fù)性增長的那天，團(tuán)隊(duì)卻先散了！餐廳也就倒了！
“我發(fā)現(xiàn)有些連鎖餐飲老板陷入了一個(gè)誤區(qū)，過分關(guān)注現(xiàn)金流，只想著裁員控制成本，忽略了員工關(guān)懷，‘暫時(shí)性失明'反而讓團(tuán)隊(duì)散了；
而有的老板，把團(tuán)隊(duì)先放在第一位，防護(hù)物資關(guān)懷統(tǒng)統(tǒng)到位，給員工安全感，員工反而站在企業(yè)角度思考問題，甚至愿意自動(dòng)降薪與企業(yè)一起共進(jìn)退！
所以，這次疫情可怕的不是現(xiàn)金流斷了，而是沒有組織力和凝聚力的團(tuán)隊(duì)散了。”米村拌飯創(chuàng)始人周強(qiáng)說。
沒錯(cuò)，凝聚力才是一個(gè)企業(yè)抗疫“打勝仗”的關(guān)鍵，也是企業(yè)未來做大做強(qiáng)的重要因素！
那么，以海底撈、眉州東坡、喜家德為代表的頭部企業(yè)，它們是如何決策的？在疫情期間又是怎么提高凝聚力和組織力的？
海底撈緊急成立“戰(zhàn)時(shí)防疫組織”：
“把員工健康和安全放在第一位，一個(gè)都不能落下”
春節(jié)本來是黃金檔，很多餐企都鉚足了勁兒準(zhǔn)備沖沖業(yè)績，于是紛紛加大人手，儲備大量員工，結(jié)果疫情突然降臨，打得餐飲老板們猝不及防，每天眼睛一睜開就想著到哪兒去借錢，員工該怎么安置也成了問題。
那么，對于擁有12萬員工的海底撈，它又是怎么做的呢？
1、提前預(yù)警：各門店1月初就開始預(yù)防“肺炎”
當(dāng)疫情來臨時(shí)，越早越防范越有好處，在絕大多數(shù)省市都做不到提前預(yù)防的時(shí)候，海底撈這個(gè)餐飲企業(yè)做到了！
2020年1月3日，‘武漢發(fā)現(xiàn)不明原因肺炎’的新聞在海底撈內(nèi)部引起關(guān)注，海底撈食品安全管理中心向全國門店下發(fā)了《關(guān)于冬季預(yù)防諾如病毒等冬春流行性疾病的預(yù)警通知》，特別提醒了由于武漢出現(xiàn)不明原因肺炎，應(yīng)避免外出至人群聚集地；
1月9日，海底撈向門店下發(fā)《關(guān)于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學(xué)習(xí)，并開始持續(xù)關(guān)注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態(tài)。
2、用國家般的戰(zhàn)時(shí)組織架構(gòu)，保障12萬名員工的健康
這是一場只許贏不許輸?shù)膽?zhàn)斗！一個(gè)地方出差錯(cuò)，就可能給企業(yè)帶來無法估量的風(fēng)險(xiǎn)，所以，海底撈迅速建立了戰(zhàn)時(shí)組織！
1月23日，武漢封城，疫情事態(tài)趨于嚴(yán)重，海底撈成立防控疫情總指揮部，在集團(tuán)層面進(jìn)行分工，五位核心高管悉數(shù)投入戰(zhàn)場，處于隨時(shí)應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)：
同天，海底撈成立武漢現(xiàn)場總指揮部；1月24日，海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個(gè)門店數(shù)量超過30家的城市建立指揮部；1月25日，疫情在全國蔓延開來，海底撈遂在全國范圍內(nèi)成立24個(gè)城市區(qū)域現(xiàn)場指揮部，涵蓋內(nèi)地所有門店。
1月26日（大年初二）海底撈宣布休市，外賣業(yè)務(wù)也全線暫停，總部關(guān)注的重點(diǎn)在全國100多個(gè)城市的超12萬名員工的安置、安撫與管理之上，核心指導(dǎo)原則為：把員工健康和安全放在第一位，一個(gè)員工都不能落下。
1月27日，海底撈借助官微發(fā)布了城市防疫專家顧問團(tuán)（社會）招聘啟事，1月31日，便公布了海底撈防疫專家顧問團(tuán)名單及分工。
可當(dāng)疫情快速擴(kuò)散，如何把分布在全國各地的這超12萬員工安置好？如何讓這個(gè)戰(zhàn)時(shí)組織快速”生效“？海底撈是這樣做的：
在每個(gè)城市/區(qū)域，海底撈總部指定了一位店經(jīng)理擔(dān)任現(xiàn)場總指揮，全權(quán)主責(zé)各自城市和區(qū)域的門店應(yīng)對和員工安置。并按照同樣模式設(shè)立第一副指揮、第二副指揮，所在城市和區(qū)域的店經(jīng)理擔(dān)任組員，每個(gè)指揮部均配備物流供應(yīng)和食品安全管理人員。
海底撈的首席戰(zhàn)略官周兆呈說 “這種戰(zhàn)時(shí)組織架構(gòu)，打破既有的層級，每個(gè)城市委任一位現(xiàn)場總指揮，直接管理所有門店店經(jīng)理，同時(shí)有店經(jīng)理、蜀海供應(yīng)鏈人員、食安人員加入成為副指揮或組員，協(xié)助工作，但副指揮不具有決策權(quán)，統(tǒng)一由現(xiàn)場總指揮決策。確保執(zhí)行力和決策的效率。”
海底撈這套應(yīng)戰(zhàn)組織架構(gòu)中，均按梯級設(shè)立后備人選，任何一個(gè)層級人員若出現(xiàn)發(fā)燒等癥狀，立即由后備人選接替指揮，保證每個(gè)城市/區(qū)域的決策大腦始終能夠運(yùn)轉(zhuǎn)下去，而不會因?yàn)橐蝗说瓜露媾R群龍無首的窘境。
有網(wǎng)友說：“海底撈的組織能力太牛了！看的它戰(zhàn)時(shí)防疫組織，就跟個(gè)國家一樣！”
3、心理疏導(dǎo)：制定宿舍疫情作息表，員工鍛煉“有獎(jiǎng)”
這一場疫情，造成餐企員工也集體歇業(yè)，復(fù)工怕疫情感染，天天讓員工閑著，又擔(dān)心他們的心理問題。海底撈針對其留在宿舍的3萬多名員工和返鄉(xiāng)的9萬余員工，分別做了不同的心理疏導(dǎo)。
第一，針對所有員工，海底撈張勇視頻教做面，鼓勵(lì)員工樂觀；
“我從昨天想到今天，唯一能夠教你們的就是做西紅柿雞蛋面，因?yàn)槲倚r(shí)候最愛吃西紅柿雞蛋面，我現(xiàn)在也特別想吃西紅柿雞蛋面，希望這碗面能夠把你的孤獨(dú)和擔(dān)心帶走，能夠讓你變得更加開心、樂觀、自信。”海底撈張勇視頻教員工做面時(shí)說到。
第二，針對留宿舍的3萬名員工，制作宿舍作息時(shí)間表，表現(xiàn)好的，第一名可獲得獎(jiǎng)勵(lì)500元；
網(wǎng)上流傳的海底撈宿舍作息表，除了基本的防疫工作之外，海底撈的員工還有很多活動(dòng)，如禁令制度默寫、食材寶典默寫、棋牌游戲、每個(gè)宿舍的創(chuàng)意活動(dòng)、學(xué)習(xí)VIPkid英語、體能鍛煉等。
“因?yàn)檫@個(gè)疫情導(dǎo)致大家都不能出去了，所以有些員工在宿舍吃了又睡，睡了又吃，這樣對身體很不好，所以，我們列出了這個(gè)在宿舍的作息時(shí)間，為的是幫助大家提高身體素質(zhì)。
希望大家都有一個(gè)健康的身體。當(dāng)然這個(gè)是根據(jù)每個(gè)宿舍來評比的，每個(gè)人都要參與進(jìn)來，不要給你們宿舍拖后腿。
根據(jù)群里的照片或視頻我們每天會評比出A、B、C，一個(gè)星期出一次結(jié)果，第一名獎(jiǎng)勵(lì)500，第二名獎(jiǎng)勵(lì)300，第三名獎(jiǎng)勵(lì)200元代金券。大家都加油拿第一哈。”
第三，針對返鄉(xiāng)員工，成立16人心理輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)門店派專人聯(lián)系溝通；
為了維護(hù)海底撈員工的心理健康，海底撈總指揮部立刻搭建起16人的心理輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，按區(qū)域分成四組，為員工提供心理咨詢。第一副總指揮楊小麗負(fù)責(zé)組織對已返鄉(xiāng)員工的心理輔導(dǎo)，區(qū)域城市副指揮專責(zé)落實(shí)，每個(gè)門店安排專人定期與員工聯(lián)系溝通。
當(dāng)其他餐企都在為現(xiàn)金流而發(fā)愁時(shí)，海底撈在建戰(zhàn)時(shí)組織，通過以上三步牢牢控制住了疫情，也獲得了人心，有人會說，這是因?yàn)楹５讚剖遣惋嬕桓缲?cái)大氣粗不缺錢，但其實(shí)關(guān)注員工恰恰是很多品牌企業(yè)忽視了的潛在風(fēng)險(xiǎn)，如果單個(gè)員工在工作中感染了，萬一再不幸造成集體感染，這會給品牌造成難以評估的損失，當(dāng)你知道一家餐廳老板或員工感染了，也就是事情過后，在短時(shí)間內(nèi)你會不會考慮去他家吃飯？恐怕不會。
而且，在疫情期間，被周全顧及到的海底撈員工會更加積極地投入工作，加上海底撈品牌的強(qiáng)大光環(huán)，重開業(yè)后的海底撈生意依然會快速回穩(wěn)！
眉州東坡開100多家戰(zhàn)地食堂：
“一起扛過槍，一起打勝仗，才能聚軍心！”
“一起吃過香，一起啃過糠，一起扛過槍，一起打勝仗，才是真正的命運(yùn)的共同體，軍心在，精神在”。眉州東坡創(chuàng)始人王剛說。
1、留下員工正常營業(yè)，不把一個(gè)員工推向社會
海底撈選擇休市保護(hù)員工，眉州東坡卻選擇了把員工留下，正常開業(yè)。乍一看很多人會不理解，“這種情況還堅(jiān)持營業(yè)，不怕員工被感染嗎？不怕虧錢嗎？”
這些王剛當(dāng)然知道，“關(guān)店，把員工全部弄回去，各回各家，最多損失食材”，這是最簡單的選擇。
但他沒有選，因?yàn)樗环判膯T工，“員工后續(xù)怎么辦？路上是否安全？而且這么多人，來來回回的走，危險(xiǎn)系數(shù)很大，也是給社會添亂。”
那把員工留下，不開店行不？不行，“沒生意了，沒事做，員工就容易煩躁，他們在宿舍里也待得很煩，這對管理挑戰(zhàn)是很大的。”
所以，把員工留下，正常營業(yè)，這其實(shí)才是最難的，就這樣王剛選擇了必須開店，讓員工有工作，他說“我雖水深火熱，但必奮不顧身。寧愿戰(zhàn)死商場，也不坐等結(jié)果。”
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