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瑞幸咖啡并不是賣咖啡的

  瑞幸一直是一家比較高調(diào)的企業(yè)。高調(diào)就會引起關注。關注就會有理解的、信任的、支持的,也會有不理解的、不信的、不支持的。

  高調(diào)要有高調(diào)的資本:

  創(chuàng)立短短十八個月時間上市,創(chuàng)納斯達克企業(yè)上市新記錄;

  短短兩年時間,開出了4507家門店,創(chuàng)出開店的記錄;

  短短兩年時間收獲交易用戶4000萬,并且全部建立了APP鏈接;

  短短時間實現(xiàn)了快速供應鏈整合,實現(xiàn)了咖啡、果茶、簡餐、預包裝商品的多品類發(fā)展,實現(xiàn)了店+無人機多領域發(fā)展,并且把伊利、蒙牛、好麗友、樂事、大象等一眾品牌整合到自己的供應鏈體系……

  目前,還存在一些對瑞幸模式的質(zhì)疑聲音:燒錢、玩資本套路……

  其實,在當前如果還是質(zhì)疑瑞幸模式已經(jīng)沒有太多的意義了,更多的去關注、研究瑞幸模式可能有更重要的價值。

  在一個傳統(tǒng)領域、靠一套新的玩法、短時間打造出一套新的模式本身就非常值得關注。

  在目前,更多需要從模式一端去系統(tǒng)化的觀察和研究瑞幸?匆粋創(chuàng)新模式能不能成立、能不能成功,關鍵要看效率。

  新的模式要想在舊的傳統(tǒng)領域跑出來,必須要有改變傳統(tǒng)模式的效率創(chuàng)新,或者講必須要有顛覆性的效率創(chuàng)新。

  特別是在當前以移動互聯(lián)網(wǎng)技術為核心的技術推動行業(yè)變革的關鍵時期,更需要借助新的技術手段,以新技術為依托,融合對商業(yè)邏輯的深度理解,去重構新的商業(yè)模式效率。只看技術不行,固守傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯也不行,需要把技術與商業(yè)邏輯實現(xiàn)全新的融合。

  咖啡本身屬于傳統(tǒng)行業(yè)領域。雖然在中國,對比歐美、日韓,咖啡市場還處于有較大上升空間的市場領域。

  但是,總體講,咖啡還是一個比較傳統(tǒng)的市場領域。不論是放在零售行業(yè),還是放在餐飲行業(yè)觀察,大多的商家還是比較傳統(tǒng)的模式玩法——大多的主流玩法還是到店的模式,以咖啡作為核心品類的商品經(jīng)營的玩法。

  這幾年,中國的咖啡市場也在開始進入高度競爭的發(fā)展周期。特別是以星巴克為代表的咖啡連鎖企業(yè),以其“第三空間”、注重用戶消費體驗為代表的新經(jīng)營理念,以及在逐步完善的會員營銷模式,已經(jīng)在咖啡市場占據(jù)了領先位置。

  在這樣的市場環(huán)境下,如何打造一個新的咖啡新零售模式,更加快速有效地切入市場,必須要在效率一端實現(xiàn)新的創(chuàng)新突破。并且這個突破,是要抓住當前的鏈接技術帶來的商業(yè)模式效率改變的重大機遇,以技術手段與商業(yè)邏輯的高度融合,實現(xiàn)新的模式效率創(chuàng)新。

  結合瑞幸的模式研究,新的商業(yè)模式,包括傳統(tǒng)企業(yè)的改造,需要在三個方面實現(xiàn)效率的創(chuàng)新。

  01用戶運營效率的創(chuàng)新

  我的觀察,一個新的商業(yè)模式與一個傳統(tǒng)商業(yè)模式在效率方面的最大區(qū)分是用戶運營效率的改變。

  包括在全球范圍看,傳統(tǒng)商業(yè)模式基本就是以商品運營為中心的商業(yè)模式。傳統(tǒng)商業(yè)模式關注的重點是商品運營效率。大多不關注、或者不注重用戶運營的效率。

  所以我們看到以美國營銷理論為代表的傳統(tǒng)營銷體系,重點都是講的商品為中心的營銷,整體的營銷體系主要圍繞商品運營效率。

  我的分析,造成這一問題的主要原因有兩個方面:

  一是從商品短缺時代走過來的市場營銷,大家開始關注的點就是商品,所以商品就成了市場營銷的主體。

  二是更關鍵的是在沒有今天這樣移動互聯(lián)網(wǎng)的鏈接時代,用戶是企業(yè)的外部要素,無法實現(xiàn)連接,因此也就無法實現(xiàn)經(jīng)營。所以,只能著眼于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營要素–商品的經(jīng)營了。

  但是,在企業(yè)的經(jīng)營要素中,誰為企業(yè)創(chuàng)造價值?是商品?還是用戶?

  答案只有一個–用戶。商品不會為企業(yè)創(chuàng)造價值,商品只是企業(yè)經(jīng)營用戶的主要要素。

  所以變革創(chuàng)新新零售商業(yè)模式,必須實現(xiàn)從商品經(jīng)營,注重商品運營效率,轉(zhuǎn)向用戶經(jīng)營,注重用戶運營效率上來。

  如何實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變:

  理念要變,一定要把企業(yè)經(jīng)營的核心要素轉(zhuǎn)換為經(jīng)營用戶上來,一切圍繞人–用戶的經(jīng)營做好總體商業(yè)模式的布局;

  手段要變,必須要借助新的移動互聯(lián)網(wǎng)鏈接手段建立用戶鏈接,通過建立鏈接,實現(xiàn)對“人”的有效經(jīng)營。

  經(jīng)營人要抓住三大關鍵點:

  1. 鏈接

  必須要實現(xiàn)用戶鏈接。鏈接已經(jīng)是當今中國社會的常態(tài),所以鏈接必須要成為任何商業(yè)模式的底層架構。

  鏈接需要借助技術手段(APP)、內(nèi)容手段(內(nèi)容平臺)、社群手段(微信群)。

  只有建立用戶鏈接,才能有效經(jīng)營用戶,才能改變?nèi)魏紊虡I(yè)模式中最核心的效率要素——用戶運營效率。

  2. 激活

  鏈接產(chǎn)生的最主要效果是激活用戶。任何的商業(yè)模式都需要解決好用戶的活躍度——沒有用戶的活躍度,任何的商業(yè)模式都很難存活。

  只有在建立更廣泛、多種手段用戶連接的環(huán)境下,才有可能最有效的激活用戶。

  所以,在經(jīng)營用戶的新商業(yè)模式中,激活用戶一定是改變用戶運營效率的核心環(huán)節(jié)。

  3. 用戶價值最大化

  經(jīng)營用戶的新商業(yè)模式,一定是圍繞用戶鏈接、用戶轉(zhuǎn)化、用戶活躍度,最終的目標是用戶價值最大化。

  實現(xiàn)這樣的新理念轉(zhuǎn)變,并不是完全脫離傳統(tǒng)的營銷范疇,譬如,在鏈接和激活用戶的過程中,既需要掌握和運用好新的技術、內(nèi)容、社群手段,也需要結合明星代言、KOL等傳統(tǒng)營銷方法;在實現(xiàn)用戶轉(zhuǎn)化、用戶活躍度、用戶價值最大化的過程中,既需要結合一些補貼、發(fā)券等線上玩法,更需要圍繞目標用戶需求,打造更豐富的商品供應鏈體系,更好地滿足用戶需求,更好地實現(xiàn)用戶價值最大化。

  總的觀察:瑞幸模式的核心是經(jīng)營用戶。

  錢治亞說:這兩年一手抓用戶,一手抓商品。

  抓用戶是核心,通過三高商品(高品質(zhì)、高性價比、高便利性)去滿足目標用戶的需求,是抓住用戶的主要手段。補貼、發(fā)券、折扣都是在目前的線上環(huán)境下,更有效更快速抓用戶、激活用戶、產(chǎn)生用戶裂變的手段。

  從目前已經(jīng)實現(xiàn)的收獲了4000萬有效交易用戶的結果看,是非常好的一個結果。

  在元月八日瑞幸無人零售發(fā)布會現(xiàn)場,我也隨機訪談了幾位品牌商的代表:為什么要和瑞幸合作?品牌商的解釋是:他的目標用戶群體是白、骨、精,目標群體已經(jīng)達到了4000萬。

  所以,目前不能再定義瑞幸是一家賣咖啡的企業(yè)了,他的模式核心是經(jīng)營用戶。咖啡只是他抓取目標用戶的主要入口,抓取用戶之后,快速打造滿足目標用戶更多場景需求、更多品類需求的供應鏈體系是一個重要的方向,最終的結果一定是朝向目標用戶價值最大化的目標。

  02供應鏈運營效率的創(chuàng)新

  很多傳統(tǒng)企業(yè)人士目前比較困惑的是:講經(jīng)營用戶,是不是不需要做好商品了?

  答案肯定是否定的。要想經(jīng)營好用戶,必須要把商品做好。但是經(jīng)營商品一定不是整個商業(yè)模式最終的經(jīng)營目標,商品只是經(jīng)營好用戶的最主要手段。經(jīng)營好商品是整個商業(yè)模式的基礎,還需要在這個基礎上,再構建起經(jīng)營用戶的一套新營銷體系。

  圍繞以經(jīng)營目標用戶為中心的新營銷體系,商品供應鏈體系需要具備以下特點:

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