2017年7月，阿里巴巴的盒馬鮮生為中國消費者打開了中國新零售的大門，在重點城市全面布局線下直營店，力爭實現(xiàn)30分鐘送貨到家，提供優(yōu)質(zhì)和便宜的零售服務。殊不知，在大洋彼岸的美國，有一家世界級的企業(yè)早已通過57年的沉淀，擁有了最純粹的新零售基因：低價、貨全、便利。2015年，全球最大的零售商沃爾瑪，在CEO董明倫的帶領下開始了翻天覆地的電商的變革之路。這條路，最終會不會打造一座連接傳統(tǒng)重資產(chǎn)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的世紀大橋？
商業(yè)神話的坍塌
沃爾瑪于1962年由山姆·沃爾頓創(chuàng)立，從阿肯色州的一家小的折扣商店開始，秉承著「為顧客省錢，讓他們生活得更美好」的使命，在過去的50年來一直是世界上最大的零售企業(yè)。
目前公司的主營業(yè)務分為三大板塊：美國沃爾瑪（65.06%），國際沃爾瑪（22.78%)，山姆會員商店(11.38%)，擁有超過220萬的員工，在27個國家布局超過11000家門店，創(chuàng)立了自己的運輸系統(tǒng)和衛(wèi)星系統(tǒng)。以營業(yè)額計算，沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)六年在《財富》雜志評選的「世界五百強企業(yè)排行榜」中排名第一。
「尊重每一位員工」「不要把今天的事情拖到明天」是人們了然入懷沃爾瑪企業(yè)文化，更成為了現(xiàn)代企業(yè)的成功寶典。 然而，隨著2012年移動互聯(lián)網(wǎng)的大行其道，亞馬遜在美國市場的脫穎而出。2010-2018年美國電商營業(yè)額從1335億提升至5688億美元，復合年增長率為16.21%；相較同期美國超市行業(yè)的營業(yè)額年復合增長率的2.9%，該數(shù)據(jù)遠低于電商增速。根據(jù)調(diào)整后的股價對比，亞馬遜的股價將沃爾瑪遠遠甩在了后面，沃爾瑪被「超越了」。
公司營業(yè)總收入增長率自2012年開始下跌，2014年1月31日，公司財報的最新數(shù)據(jù)顯示：沃爾瑪?shù)陌l(fā)展前景「消失了」。2014財務年總營收增長率同比大幅下降3.40%至1.60%；山姆會員店營收增長率同比下降3.80%至0.30%；沃爾瑪美國市場營收同比下滑0.50%；凈利潤也迎來五年來的首次下滑。2014年，沃爾瑪股價用了一年的時間跌回到了4年前的價值。那年人們認為，就算是沃爾瑪這樣的大塊頭也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)電商的破壞，零售帝國的霸主地位似乎已經(jīng)搖搖欲墜。
結合上表可以看到，2015年年底，公司扭跌為漲，形成重大的歷史拐點。
2015年，公司董事會出現(xiàn)巨大變動，羅伯特沃爾頓，山姆沃爾頓的兒子，宣布雷戈里-彭納將接任其董事會主席的職位，成為公司歷任以來最年輕的董事會主席。而另一邊，一個從沃爾瑪暑期小時工做起的基層員工，轉瞬即逝30年，成為了沃爾瑪最年輕的首席執(zhí)行官（CEO），他的名字叫做：董明倫。這兩位年輕的領導，希望將沃爾瑪轉型成一家互聯(lián)網(wǎng)公司，或者說一家全渠道零售企業(yè)；盼望公司可以不斷地快速創(chuàng)新、在失敗后進行迅速調(diào)整、在新時代來臨的時候抓住時機。
在接下來的3年里，董事會成員和公司高管不斷更替，將原有的傳統(tǒng)零售思想替換為新一代全渠道零售思想。
歷史的拐點：董明倫讓夢走進現(xiàn)實
董明倫從基層做起，他了解沃爾瑪?shù)姆椒矫婷�。雷戈�?彭納則曾擔任沃爾瑪董事會科技與電子委員會主席和高盛中分析師的職位，深刻了解并跟蹤市場動態(tài)。強強聯(lián)手，為沃爾瑪選擇出了當下最重要的走向：電子商務。 董明倫和雷戈里-彭納熟稔電子商務是沃爾瑪打開全球渠道的鑰匙，「坐山吃山」的沃爾瑪終有一天會被超越。董明倫作為沃爾瑪開創(chuàng)以來最年輕的CEO，決定開啟新一輪的創(chuàng)新變革之路。在上任的那一年，董明倫通告投資者：「我們正在在世界上最大的零售公司中建造一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)」。
對于沃爾瑪這么大的企業(yè)來說，改革僅僅發(fā)生在小小的總部是不夠的。改革需要真正落實到每一個線下歡迎顧客的服務員，他們是否愿意放棄他們所熟知的傳統(tǒng)零售想法，去擁抱千變?nèi)f化的互聯(lián)網(wǎng)。因此，僅僅披上科技公司的外衣無法帶動一個擁有11438家店面的重資產(chǎn)企業(yè)進行高速變革。想要提升沃爾瑪?shù)淖兏锼俣�，徹底揉和傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)，沃爾瑪必須徹底的換血。
回溯2015年到2019年的電商變革之路，從底層員工一步一步成為CEO的董明倫強調(diào)了三件事:
· 支持和鼓勵沃爾瑪?shù)匿N售人員；
· 利用創(chuàng)新和科技升級店內(nèi)管理和配送速度；
· 快速拓張全球市場，收購龍頭企業(yè)。
員工布局
2015年月，沃爾瑪宣布花費27億美金用于提升最低時薪、執(zhí)行新的員工培訓計劃以及給予員工更多的工作掌握權，沃爾瑪?shù)膯T工獲得了更多的授權和激勵，店面的庫存管理將有效化；2016年12月，宣布在美國建立200家員工培訓基地。
創(chuàng)新布局
2015年10月，沃爾瑪計劃斥資11億美金投入線上零售網(wǎng)站以及購物APP技術的研發(fā)和提升；2016年，提出建立「餐飲創(chuàng)新中心」，不斷為沃爾瑪與山姆輸送高端新食品；2016年6月底，沃爾瑪支付（WalmartPay）落地旗下所有店鋪，并為網(wǎng)購用戶提供兩日無低消免費送達，提升線上產(chǎn)品種類；2017年7月，開啟科技孵化器 Store N°8項目，專注于零售轉型和未來零售發(fā)展；2018年2月，公司從沃爾瑪百貨（Wal-Mart Stores）改名至沃爾瑪公司（Walmart），以反映顧客購物方式的變化，綜合線上、網(wǎng)上、移動的購物方式；2019年12月，宣布與Nuro合作開發(fā)無人車送貨服務，低成本覆蓋最后一公里。
全球布局
2015年7月，公司宣布以7.60億美金收購一號店100%股份；2016年6月，與中國最大線上零售企業(yè)，京東建立戰(zhàn)略合作關系，持股京東10%的股份；2016年9月，33億美元收購jet.com，美國頭部電商，并于2017年收購5家美國頭部電商服飾店；2018年，以160億美金收購印度最大電商Flipkart，成為沃爾瑪全球電子商務計劃的核心，全力進軍印度市場。
變革過程中，董明倫充分運用了公司擁有巨大現(xiàn)金儲備的優(yōu)勢，不計回報得大額燒錢，迅速聯(lián)合標的在全球范圍內(nèi)，共同構建沃爾瑪夢想中的新零售網(wǎng)絡。董明倫的努力是有成效的：沃爾瑪電商營收增長自2019年第一季度到第三季度，平均銷量增速為38%；同期，沃爾瑪占據(jù)美國在線零售總額5257億美元的4.6%，成為位列亞馬遜（47%）和eBay（6.1%）的之后的美國第三大零售商，在世界排名第七。結合2019年第三季度財報數(shù)據(jù)和eMarketer數(shù)據(jù)，可以看到沃爾瑪在電商業(yè)務上的呈現(xiàn)出高速上漲的態(tài)勢。但是相比其龐大的線下營收額和投資額，沃爾瑪?shù)木�上零售依然磨礪以須。
經(jīng)過上一輪的分析我們看到，沃爾瑪在2015年-2019年決心啄喙斷爪，關閉虧損門店，升級成為線上線下通吃的復合型企業(yè)。盡管沃爾瑪已經(jīng)結束了新零售的前期布局，但線下業(yè)務與線上業(yè)務的零售額差距依然巨大，無法為公司帶來超額回報。下一步，沃爾瑪這個大塊頭又應該怎么走？
沃爾瑪未來：線下+線上零售戰(zhàn)爭打響
日前，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務布局基本形成，與亞馬遜的線上業(yè)務差距正在逐步縮小，兩家零售巨頭的競爭正式被擺在了臺面上。競爭戰(zhàn)場散布全球，其中最重要的三個戰(zhàn)場分別是：1）沃爾瑪和亞馬遜的基本盤：美國市場；2）沃爾瑪和亞馬遜的傷心地：中國市場；3）沃爾瑪和亞馬遜的新戰(zhàn)場：印度市場。
重點戰(zhàn)場分析：
據(jù)沃爾瑪2019年報和2019Q3季報顯示，美國沃爾瑪是核心基本盤，美國沃爾瑪在主營構成中的占比逐步升高從2013年的58.51%升至2019年的64.48%。而最新的國際沃爾瑪占比較其2013年數(shù)據(jù)萎縮超5%，其主要原因是中美洲、南美洲、英國等主要國際市場基本飽合，而亞洲市場如中國、印度并沒有大的進展。盡管中國零售行業(yè)發(fā)展迅速，但沃爾瑪與各大電商及本地商超的競爭激烈，在過去的五年期間處于洗牌階段，預期在未來1-3年內(nèi)開始發(fā)力；而印度市場處于埋種子階段，收購印度第一電商平臺，預期在3-5年內(nèi)開始發(fā)力。
一句話總結：在市場占有率方面：美國市場>中國市場>印度市場，在市場前景方面：印度市場>中國市場>美國市場。
美國市場：刀光劍影
美國零售行業(yè)雜志《Stores》按2018財年的美國零售總量排序的2019年度「美國零售百強」榜顯示，沃爾瑪以多出266.93億美元的優(yōu)勢超過第二名亞馬遜，高居榜首；亞馬遜在兩年內(nèi)迅速爬升6個名次，獲得第二名的成績，增長速度之快成為了零售行業(yè)中的一匹極具破壞力的黑馬。2017年6月，亞馬遜以137億美元的價格收購全食（Whole Foods），正式進軍美國線下零售商，敲響了沃爾瑪與亞馬遜在線上+線下戰(zhàn)場的警鐘。
對比亞馬遜旗下的全食僅擁有的490家門店，沃爾瑪在美國擁有5263家門店；綜合全食更關注于城市居民及高消費人群，沃爾瑪?shù)木�下零售店則基本保證每個社區(qū)的20分鐘車程以內(nèi)擁有一家沃爾瑪，覆蓋人群廣。下圖數(shù)據(jù)顯示，近年來美國居民對于線上購物的需求越來越高，2018年至2019年多出了20%的人選擇經(jīng)常網(wǎng)上購買超市用品。線上零售的模式將進一步滲透至美國中西部、中東部、南部等地的小城市居民，美國網(wǎng)民選擇沃爾瑪?shù)谋壤^2018年幾近翻倍。根據(jù)沃爾瑪2019Q3財報數(shù)據(jù)，電子商務提升對比單店銷售三月內(nèi)的1.7%的銷售量，線上銷售增長率達41%。2019年12月11日，沃爾瑪正式宣布開啟無人車送貨服務，于明年在休斯頓正式運營。此項進步大大提升了沃爾瑪送貨服務的效率，將服務于成百萬計數(shù)的客戶群體。
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