麥德龍119億元人民幣賣身后，悄然離場。呆蘿卜融資半年后，陷入暴雷危機(jī)。裁員、合并、被倒閉，社區(qū)團(tuán)購十薈團(tuán)與你我您走到一起后，并未延續(xù)去年的風(fēng)光。
曾經(jīng)的一位位資本寵兒尚且如此，零售創(chuàng)業(yè)者在今年更是感受到了市場的殘酷。一時間，零售仿佛再也不是曾經(jīng)蜂擁而至的狀況，反倒讓資本和所有行業(yè)企業(yè)開始變的謹(jǐn)慎，在此之下，整個零售業(yè)也在緩慢的進(jìn)程中發(fā)生著質(zhì)變。
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外資零售冰火兩重天
今年9月，蘇寧易購宣布以現(xiàn)金48億元人民幣完成對家樂福中國80%股份的收購；次月，麥德龍宣布中國業(yè)務(wù)八成以超過百億元人民幣的價格轉(zhuǎn)手物美和多點Dmall；同時，韓國樂天馬特、美國梅西百貨、甚至美國電商巨頭亞馬遜也關(guān)閉了在中國的賣場業(yè)務(wù)。
而另一邊，沃爾瑪中國宣布未來5至7年將在中國新開500家門店和云倉；日本連鎖便利店近兩年也明顯擴(kuò)張?zhí)崴伲籆ostco和ALDI兩家“明星”零售企業(yè)也相繼在華實現(xiàn)零的突破，甚至因開業(yè)場面失控，引發(fā)全社會的關(guān)注。
這一年，外資零售在中國市場的戰(zhàn)略布局呈現(xiàn)分化局面。
自大賣場式的外資零售企業(yè)相繼入華后，經(jīng)過起步發(fā)展階段達(dá)到了成熟期，他們頻頻開店，拓寬區(qū)域，中國市場的銷售額對財報貢獻(xiàn)更是一再沖高，而這些業(yè)界的寵兒們，伴隨著大潤發(fā)、物美、永輝等本土中國零售企業(yè)的崛起，受到了極大沖擊。
一時間，不約而同遇到了發(fā)展的瓶頸，最終敗走中國，這一背后最直接的原因在于不理想的業(yè)績表現(xiàn)，甚至虧損。
一方面，“退華”的外資零售多集中在大賣場業(yè)態(tài)，但“大而全”的商品結(jié)構(gòu)早就對消費者失去了吸引力，在消費結(jié)構(gòu)不斷升級中，消費者對商品結(jié)構(gòu)以及購物效率都提出了更高的需求，但顯然以“體量大、商品全”為賣點的大賣場并不具備。
另一方面，大賣場的選址多在遠(yuǎn)離居民區(qū)的地方，這一點與興起的便利店和社區(qū)超市相比，在距離上并不占優(yōu)勢，而與同樣遠(yuǎn)離居民區(qū)的購物中心等商業(yè)綜合體相比，大賣場又不具備綜合性的購物體驗，久而久之，與消費者的需求層面再次產(chǎn)生偏差。
處于尷尬定位的大賣場業(yè)態(tài)，向上遠(yuǎn)不及購物中心，向下不及社區(qū)業(yè)態(tài)，在四面夾擊的情況下，商品組合與經(jīng)營內(nèi)容也無法滿足當(dāng)前的消費者需求，再加上數(shù)十年的業(yè)態(tài)和企業(yè)，其內(nèi)部存在多年遺留下來的管理混亂、工作秩序失衡等原因，都讓以大賣場為主要業(yè)態(tài)的外資零售企業(yè)徹底淪為眾矢之的。
外資零售的這一結(jié)局由大賣場業(yè)態(tài)的落魄所致，有城市化發(fā)展和消費需求變化的外因，但更多的則是過去粗放式經(jīng)營的弊病和不能滿足消費者碎片化的購物需求所致。
另外，外資零售的變革也引起了廣泛關(guān)注，他們通過嘗試多業(yè)態(tài)和翻新門店的手段自救，但因缺乏對消費需求的理解，無法有效的提升經(jīng)營和購物效率，導(dǎo)致以“退華”的結(jié)局收場。對于剛剛進(jìn)來的Costco和ALDI這兩家外資零售，在中國市場才剛剛完成零的突破，未來如何，變數(shù)多多，暫時還不成氣候。
最后，從當(dāng)前中國消費結(jié)構(gòu)不斷升級，居民消費呈現(xiàn)的趨勢來看，唯有更注重便利性、差異化和體驗化的外資零售，才能夠在華站住腳跟。
-02-
血戰(zhàn)mini店
Mini店，在這一年成為零售巨頭觸達(dá)下沉市場的首選業(yè)態(tài)。
截至三季度末，永輝mini開店510家；盡管盒馬只開出3家門店，但侯毅宣稱，預(yù)計春節(jié)后在全國進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制。
除了永輝、盒馬等零售企業(yè)，盯上小業(yè)態(tài)的還有步步高開設(shè)的“匯米生鮮”、華潤萬家開設(shè)的“樂購Express”、家樂福開設(shè)的“Easy家樂福”，還有一群傳統(tǒng)零售行業(yè)的玩家，早已在mini店領(lǐng)域探索多年。
在先后被前置倉和社區(qū)團(tuán)購等模式盯上后，由于高昂的冷鏈物流成本和獲客成本，讓社區(qū)生鮮市場呈現(xiàn)一片橫尸遍野的景象，直到看似坪效更高的小業(yè)態(tài)興起，給了零售商進(jìn)入社區(qū)的新姿勢。
這種冠以“投入小，效率高”的千平米以下的mini店模式，正在引發(fā)新一輪的零售戰(zhàn)爭。
mini店獨立于巨頭大店密集在社區(qū)布點，與之形成配合、補(bǔ)充，通過提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態(tài)加強(qiáng)已入駐城市的覆蓋密度，同時結(jié)合到家業(yè)務(wù)，與前置倉進(jìn)行正面的競爭。
在業(yè)內(nèi)，Mini店被稱為“唯一具有潛質(zhì)的前置倉終結(jié)者”之稱。然而，前路漫漫，Mini店并非能夠單純理解為“門店面積的壓縮”，而是在商品結(jié)構(gòu)、選址、選品，再到零售業(yè)的中后臺，品控等方面都跟大型超市模式有著天壤之別。
“大店”注重前臺，mini店則更注重中、后臺。
在經(jīng)營的品類、陳列方式、用戶體驗、價格等前臺方面兩者都十分相似，但究竟該如何構(gòu)建一個功能相對齊全，品類寬度、深淺足夠的門店，要擁有對消費者有足夠深的洞察，也要經(jīng)過長時間的探索和試錯；而中后臺才是Mini店取勝的關(guān)鍵，這是對隱藏在門店背后的規(guī)模、團(tuán)隊、管理、資源、供應(yīng)鏈等全方位的考驗。
顯然，在這一年大家并未探索的很成功。
盒馬mini一年僅開出3家，并未大肆擴(kuò)張的原因在于盈利問題難解，而永輝mini更是作為新業(yè)務(wù)“拖垮了”永輝云創(chuàng)，資料顯示，預(yù)計全年公司mini店的虧損幅度在2億元左右。
現(xiàn)階段，所有零售商布局的mini店業(yè)態(tài)，無論在品質(zhì)、價格、品牌和溢價的商品力中都還有很多需要提高的部分。
永輝也好，盒馬也罷，在大賣場完成收割后，轉(zhuǎn)向社區(qū)小店，美名其曰以大賣場為核心，Mini店作為密集布點社區(qū)為補(bǔ)充。但從目前來看，那些做好大店的零售企業(yè)，并沒有掌握Mini店的特殊差異化，并將其運用到經(jīng)營層面。
-03-
還在燒錢
前置倉-今年前置倉企業(yè)獲得融資并宣布的可謂寥寥無幾。
5月，前置倉+到家模式的武漢吉及鮮宣布完成A輪融資，半年后曝出裁員，關(guān)倉的消息，且由即時配送戰(zhàn)略變更為一日兩配。9月，叮咚買菜進(jìn)行了一次增資擴(kuò)張，變更后的注冊資本為15億元，聚焦于區(qū)域的前置倉依舊受到資本的青睞，樸樸超市和叮咚買菜盡管喊著要放慢腳步，但也有了跨區(qū)域發(fā)展的動作。
鼻祖每日優(yōu)鮮雖沒有融資消息，但卻完成一次自身的迭代，推出前置倉2.0，將品類進(jìn)行增加，面積進(jìn)行擴(kuò)充，設(shè)備升級，同時進(jìn)行城市的擴(kuò)張和投資。
前置倉的戰(zhàn)場上，依然有著零售巨頭的身影，只是在第一梯隊面前，存在感并不強(qiáng)。盒馬小站、永輝衛(wèi)星倉、沃爾瑪、京東、蘇寧等都在社區(qū)設(shè)立倉庫，主營生鮮超市商品，備貨在社區(qū)倉庫，消費者用APP下單，快速（30分鐘）送貨。
在多業(yè)態(tài)涌現(xiàn)，沖擊前置倉的當(dāng)下，竟“活得”還算可以，背后勢必是資本加持所致。
對于前置倉而言，不同的玩家所關(guān)注的點也有所差異，有些憑借品牌流量經(jīng)過瘋狂擴(kuò)張，增強(qiáng)區(qū)域復(fù)制能力的，意在搶奪生鮮市場份額，而不少發(fā)展到一定規(guī)模的第一梯隊玩家，則將重點放在盈利模式上，欲脫離資本扶持。
前者考驗的是融資能力，在區(qū)域內(nèi)加速擴(kuò)張，將提升點位密度作為重要方向，這也被前置倉認(rèn)為是跑通模式的重要途徑之一。
后者則在于高周轉(zhuǎn)率、布局全品類和即時配送的三大核心問題上。
前置倉大都以高頻的蔬菜品類作為切入，但結(jié)果客單價低，損耗高，而后通過擴(kuò)充全品類，提高銷售在毛利中的占比，從而彌補(bǔ)蔬菜損耗成本，這也是前置倉面臨的最大挑戰(zhàn)，只有客單價*毛利率大于履單成本，才可持續(xù)經(jīng)營。
構(gòu)成履約成本的揀貨、打包、配送的三個成本，當(dāng)倉庫面積較小時，揀貨效率較高，而粗略計算，大多數(shù)前置倉的履約成本在10至15元左右。而前置倉除了履單成本外，還有房租等固定成本，單量越高，每單分?jǐn)偣潭ǔ杀驹降�，所以單倉必須超過單量閾值，否則不可能持續(xù)經(jīng)營。
不少零售巨頭正在布局“店+倉”的模式，通過前置倉圍繞大店開倉，兼顧成本優(yōu)勢的同時，還能起到引流的作用，包括盒馬小站、永輝生活、綠地G-Super衛(wèi)星倉等。
-04-
社區(qū)團(tuán)購洗牌
自2018下半年以來，社區(qū)團(tuán)購開始變得火熱，眾企業(yè)相繼獲得了融資，涉入的投資機(jī)構(gòu)超過30家。
在年初，松鼠拼拼宣布3100美元的B1輪融資。
接踵而至的是：優(yōu)云優(yōu)選、友團(tuán)、近鄰、原創(chuàng)優(yōu)品、宅團(tuán)、你我您等20余家社區(qū)團(tuán)購平臺融資40多億的消息。
而在另一邊，蘇寧小店集團(tuán)上線了主打社區(qū)拼團(tuán)的"蘇小團(tuán)"APP，在全國招募上萬名團(tuán)長，并建設(shè)前置倉，京東搞起了友家鋪子，淘寶在做驛站團(tuán)購。
然而，風(fēng)口之下社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)也進(jìn)入洗牌期。
松鼠拼拼融資失敗，資金流陷入緊張；你我您和十薈團(tuán)合并后。被傳面臨資金鏈斷裂風(fēng)險；鄰鄰壹從江浙多個城市撤出；地域性團(tuán)購平臺被兼并……
社區(qū)拼團(tuán)的光環(huán)逐步褪去，參與者要么抱團(tuán)取暖，要么依靠巨頭企業(yè)再次輸血加持。
社區(qū)團(tuán)購之所以能夠成為稱為繼共享單車和無人貨架之后，又一被資本瞬間盯上的風(fēng)口，原因是將傳統(tǒng)電商的公共流量變成了小型的私人流量，并借用“團(tuán)長”來獲得更準(zhǔn)確的用戶流量池。
但如今，混亂的局面與資本的催生脫不開干系。
前期社區(qū)團(tuán)購的玩家為爭奪市場，企業(yè)選擇了依靠資本扶持不計成本地擴(kuò)張，燒錢模式并不可持續(xù)，同時滋生打價格戰(zhàn)、刷單、貨源不明等行業(yè)亂象，最終導(dǎo)致虧損。
由于社區(qū)團(tuán)購的鏈條和環(huán)節(jié)過長，涉及到人員和身份眾多，如有偏差，則會影響后續(xù)環(huán)節(jié)的正常推進(jìn)和用戶體驗；而坊間有句“社區(qū)團(tuán)購成也團(tuán)長，敗也團(tuán)長“的相關(guān)傳聞，只有將團(tuán)效達(dá)到較高水平，才能降低每單的物流成本；另外，社區(qū)團(tuán)購需要本地差異化運營，大部分企業(yè)并未將融來的錢和精力，放在更為具體的業(yè)務(wù)上。
在戰(zhàn)火紛飛的市場中，社區(qū)拼團(tuán)以低價吸引價格敏感型消費群體，而這一做法想要長期發(fā)展就需要供應(yīng)鏈方面的積累。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，隨著拼團(tuán)的發(fā)展，還是要回歸到實體店，門店運營對于純線上的社區(qū)拼團(tuán)來說相當(dāng)于能力重構(gòu)。
在《靈獸》采訪的多家拼團(tuán)涉入者中，普遍認(rèn)為擁有門店作為載體更易實現(xiàn)拼團(tuán)業(yè)務(wù)，以此作為營收增長點。此外，拼團(tuán)將消費者和社區(qū)店關(guān)聯(lián)更近，讓消費者同時兼顧買方、賣方以及傳播者等身份。
同時，依靠線下門店的影響力，以價格優(yōu)勢吸引消費者收取預(yù)付款，而在供應(yīng)鏈端，粉絲群體成為議價的資本，如此形成良性循環(huán)，使得拼團(tuán)模式最主要在于將物流成本最低化，到店提，沒損耗。
拼團(tuán)業(yè)務(wù)讓線下企業(yè)更加了解消費者，甚至為前置倉的布局起到一定作用。通過前置倉的銷售數(shù)據(jù)，作為分析是否開設(shè)門店以及對店面面積、選品的依據(jù)，只有這樣，社區(qū)團(tuán)購未來可能反哺社區(qū)生鮮店，起到相輔相成的作用。
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菜場成香餑餑
4月初，盒馬分別在上海、北京相繼開出兩家以社區(qū)業(yè)態(tài)為主的盒馬菜市樣板店。3個月后，與之對標(biāo)的永輝超市集市生活也在上海開了首店。
盯上菜市場外賣化的并不止于此，還包括前置倉、社區(qū)店等，互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在用自己的優(yōu)勢以不同的姿勢“侵蝕”菜市場。
繼2018年12月26日宣布重啟面向B端的有菜業(yè)務(wù)后，餓了么又發(fā)力C端買菜業(yè)務(wù)，建立生鮮開放平臺。而美團(tuán)則是以與餓了么相似的平臺模式，在美團(tuán)外賣單獨上線了買菜頻道，美團(tuán)還以前置倉的模式開出了美團(tuán)買菜。
這場讓“菜市”復(fù)活的賽事中，還有直接對菜市場進(jìn)行改造的玩家。
同時，還有不少以上游集中菜市場資源，下游對接外賣平臺，賺取中間服務(wù)費和傭金模式的創(chuàng)業(yè)者脫穎而出，在這幾年陸續(xù)敲開了菜市場小販的大門，例如，菜老包。
在傳統(tǒng)菜市場被“變革”下，連鎖超市與個體商戶標(biāo)準(zhǔn)化管理相結(jié)合，成為生鮮戰(zhàn)場的又一產(chǎn)物。
近些年，傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場因攤位環(huán)境差、管理不規(guī)范、品類不齊全、業(yè)務(wù)組合落后等痛點，在一線城市的菜市場呈現(xiàn)出一種“消亡”的態(tài)勢。
盒馬、永輝等零售巨頭以市集和菜市的業(yè)態(tài)概念入局，想要在連鎖超市的基礎(chǔ)上引入聯(lián)營模式，抓取覆蓋面最大的價格敏感型消費者，借助低客單價和高流量探索更接地氣的菜場生意。
菜市也好，集市也罷，都是在連鎖超市的基礎(chǔ)上引入聯(lián)營模式，在一定程度上，降低個體商戶的準(zhǔn)入門檻，提升超市的管控能力。
另外，集市業(yè)態(tài)能夠?qū)⒆铍y啃的生鮮供應(yīng)鏈成本分?jǐn)偟絺�體戶中。而反向來看，個體戶背靠連鎖超市的流量和知名度，得到經(jīng)營場所的同時還能實現(xiàn)全渠道一體化運作，這不失為傳統(tǒng)菜市場消亡下，個體攤販的好去處。
除此之外，大型的線上平臺也瞄準(zhǔn)了傳統(tǒng)菜市場的改造工作，通過幫助菜市場獲取線上流量，讓其線上化，同時把菜市場的庫存外賣化，相較于前置倉和社區(qū)店的形式，將菜市場線上化的難度并不小。
首先，由于生鮮品類多、數(shù)量大，標(biāo)準(zhǔn)化很難；其次，受限于攤位之間的割裂性，相互之間并不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)。但這一定位本就與傳統(tǒng)零售大相徑庭，所以本身推動難度也很大。
以各種姿態(tài)進(jìn)入到菜市場改造任務(wù)中的零售巨頭，目前還未探索出良好的模式，而最終能夠勝出的，唯有“有實力”在人、貨、場三方面扎根菜市場進(jìn)行改造的玩家。
另外，值得一提的是，傳統(tǒng)菜市場業(yè)態(tài)必然不會消失。而是以最高性價比和最豐富的生鮮品類作為兩大核心優(yōu)勢，加之濃濃的煙火氣息和人情味吸引著社區(qū)居民，前置倉和社區(qū)店也不會完全取代菜市場或是農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場。
以一種合作、改造，抑或是賦能的方式，幫助個體商販“再就業(yè)”，也讓玩家能夠減輕在生鮮供應(yīng)鏈上的壓力，讓消費者擁有更多選擇，市場趨于更加良性的競爭和環(huán)境。
半年前，資本不再寵幸零售業(yè)，投資界談生鮮“色變”；再幾個月后，多家社區(qū)生鮮離場；互聯(lián)網(wǎng)巨頭從線上到線下，再到新零售，今年又在下沉市場交鋒。表面上這個行業(yè)的競爭正在落幕，接下來則是暗斗的下半場，相較于上半場的資本加持、規(guī)模上的比拼，零售業(yè)的下半場是對盈利能力的考驗。
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