12月4日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐成長(zhǎng)社、奧琦瑋集團(tuán)承辦的“2019中國(guó)餐飲品牌力峰會(huì)”在深圳福田香格里拉大酒店隆重舉行。
本次大會(huì)為期兩天（12月4日—5日），邀請(qǐng)了數(shù)字化時(shí)代理論創(chuàng)新引領(lǐng)者陳春花、天圖資本CEO馮衛(wèi)東等來自管理界、投資界、餐飲界、設(shè)計(jì)界、大數(shù)據(jù)各個(gè)領(lǐng)域的20位超強(qiáng)導(dǎo)師，深入探討了“品牌進(jìn)化”的相關(guān)議題。
大會(huì)組織了大咖獨(dú)立演講、高峰對(duì)話、白皮書發(fā)布、中國(guó)餐飲“紅鷹獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)盛典、品牌展覽等多個(gè)特色環(huán)節(jié)，精彩紛呈，吸引了眾多知名餐企品牌創(chuàng)始人、投資人、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士、行業(yè)專家及1000余位餐飲精英參會(huì)。
當(dāng)天下午，在紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波主持下，快樂蜂中國(guó)&永和大王總裁張淑華，奈雪的茶創(chuàng)始人趙林，合縱文化集團(tuán)執(zhí)行總裁&胡桃里音樂酒館董事長(zhǎng)覃文平、糧全其美創(chuàng)始人柴磊以《餐飲品牌進(jìn)化之路》為題進(jìn)行了一場(chǎng)精彩的高峰對(duì)話。
關(guān)于品類進(jìn)化
紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波：
品牌進(jìn)化是非常值得我們思考的話題，特別在座幾位都是品牌進(jìn)化的高手，非常感謝幾位上臺(tái)跟大家做分享。第一個(gè)問題是關(guān)于品類進(jìn)化。品類是品牌核心，你們所在品類經(jīng)過哪些變化？有哪些新的心得分享？
快樂蜂中國(guó)&永和大王總裁張淑華：
快樂蜂是多品牌經(jīng)營(yíng)，從1975年開始快樂蜂自創(chuàng)品牌然后以品牌收購的方式來做品類的進(jìn)化，目前有16個(gè)品牌。
快樂蜂從單一的品牌進(jìn)化到多品牌的過程，可能跟在座每一位在面臨品牌選擇的過程差不多。我們?cè)谄放七M(jìn)化過程中，有的是在自己品牌去做品類的進(jìn)化，有的卻是在整體的擴(kuò)張當(dāng)中去選擇消費(fèi)者所要的東西，然后來進(jìn)化品牌。
以永和大王為例。永和大王是以早餐和正餐為主，后來涉足磨豆?jié){和鹵肉飯。我們根據(jù)消費(fèi)者需求，通過戰(zhàn)略調(diào)研聚焦維持顧客的喜愛和新鮮度。
糧全其美創(chuàng)始人柴磊：
品類的迭代和進(jìn)化之路上我還是有些感觸。15年前一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，我們把臺(tái)灣的夜市叫做蔥抓餅的品類拿回了上海，當(dāng)時(shí)我們是不懂品牌的，就叫把產(chǎn)品叫做“臺(tái)灣手抓餅”。結(jié)果2001年，所有路邊攤的煎餅店都叫臺(tái)灣手抓餅。2011年開始我們把臺(tái)灣手抓餅改成了糧全其美手抓餅，把臺(tái)灣兩個(gè)字取消。
從品類到品牌，我們走了很多彎路。我們把手抓餅進(jìn)行了工藝改革，我們開創(chuàng)消費(fèi)方式，把手抓餅路邊小吃變成了冷凍快消品，這樣把手抓餅品類一下子打開了。場(chǎng)景變化使得消費(fèi)者消費(fèi)場(chǎng)景發(fā)生變化，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也發(fā)生變化。
糧全其美從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，在十幾年折騰了幾次，沒有對(duì)和錯(cuò)，只是匹配不同時(shí)間段和消費(fèi)者和時(shí)代。在這些發(fā)生變化下，我們也在發(fā)生不同的轉(zhuǎn)變，但無論怎樣，一切都是圍繞著讓企業(yè)的品牌能夠得以生存，我們才去進(jìn)化它去改變它！
合縱文化集團(tuán)執(zhí)行總裁&胡桃里音樂酒館董事長(zhǎng)覃文平：
合縱文化不是做餐飲出身的，我們是做娛樂出身的，我們的創(chuàng)始人是一起做樂隊(duì)的伙伴，包括我本人原來也是一個(gè)樂隊(duì)的主唱，所以我們的基因是做娛樂的。在2012年的時(shí)候我們開始琢磨，作為一個(gè)純娛樂的品牌怎樣能夠讓它進(jìn)化？在琢磨了一年多以后，我們2014年在廣西南寧開了第一家胡桃里，這是娛樂與餐飲的結(jié)合。
因?yàn)樽鼍瓢沙錾�，我們有很多娛樂資源，旗下也有很多藝人，優(yōu)秀的歌手，企業(yè)核心都是圍繞音樂，所以我們能夠創(chuàng)造胡桃里一種新商業(yè)模式，定義為音樂酒館。不去跟餐飲眾多的創(chuàng)業(yè)者競(jìng)爭(zhēng)，我們走的是一條餐飲和娛樂相結(jié)合的道路，所以應(yīng)該說是結(jié)合了我們自身的特色和企業(yè)DNA，在消費(fèi)者趨勢(shì)走的一條進(jìn)化的路。
奈雪的茶創(chuàng)始人趙林：
我從事餐飲行業(yè)將近20年了，把我這20年品類進(jìn)化可以分成兩個(gè)階段：
前10年是被迫迭代，不斷創(chuàng)業(yè)、不斷失敗，每一次要迭代都是被逼無奈，然后實(shí)在沒有辦法了才想著怎么去改變才能讓自己能夠活下去。有時(shí)候即使改變也沒有活下去，然后一次次失敗，一次次再錯(cuò)再失敗。
在后10年我改變了很多，每一次迭代的時(shí)候都是我們最好狀態(tài)的時(shí)候而不是被迫的，是有意，是發(fā)現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)，而且是自己有這個(gè)能力，團(tuán)隊(duì)有這個(gè)能力，自己有資金支持的時(shí)候去改變。
前10年跟后10年對(duì)我最大區(qū)別是這樣。
關(guān)于品牌進(jìn)化
陳洪波：說完品類，我想問一下關(guān)于品牌進(jìn)化這一塊，你們?cè)谶^去經(jīng)歷過最困難的事情是什么？應(yīng)該怎樣去實(shí)現(xiàn)進(jìn)化？
張淑華：
我在餐飲有30幾年，經(jīng)歷3個(gè)國(guó)際品牌，我分享一下大家都非常熟悉的麥當(dāng)勞。所有國(guó)際品牌都非常在乎品牌的價(jià)值，因?yàn)楹苤靛X。麥當(dāng)勞股價(jià)曾經(jīng)有一度一直是七八十塊然后一直下到15塊錢，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)CEO要做多品牌的擴(kuò)張，所以它收購了好幾個(gè)品牌，但是這些品牌占了原來麥當(dāng)勞主業(yè)非常大的部分，結(jié)果卻讓整個(gè)組織都失焦。
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