這是沃爾瑪在中國市場最大的單筆投資。當(dāng)盒馬、7FRESH都陷入生鮮市場的瓶頸之際，處于市場轉(zhuǎn)型期的沃爾瑪能走通這條生鮮新零售的路徑嗎？
斥資7億人民幣，耗時3年，沃爾瑪在中國建立的最大生鮮冷鏈倉——東莞生鮮配送中心正式投入運營，這不僅是沃爾瑪入華23年來最大的單筆投資，還彰顯了沃爾瑪在冷鏈物流上的野心。“未來十年，沃爾瑪計劃在中國投資80億人民幣升級物流供應(yīng)鏈，用于新建、升級10余家物流配送中心。”沃爾瑪中國供應(yīng)鏈高級副總裁麥睿恩表示，“沃爾瑪是端到端供應(yīng)鏈的先驅(qū)者，基于這樣的前景我們才會對供應(yīng)鏈做很大的投資。”
在此之前，沃爾瑪在華共有18個倉，且大多數(shù)為租賃倉，但第三方相對固定的倉儲結(jié)構(gòu)讓沃爾瑪很難按照自己的想法控溫。而新投入的東莞生鮮配送中心的冷鏈倉儲面積比過去兩個租賃倉（華南地區(qū)冷鏈倉）擴大了5倍，日處理能力最高可達16.5萬箱，覆蓋了沃爾瑪在華南地區(qū)的120多家門店（包括山姆會員商店）。“生鮮是沃爾瑪?shù)闹攸c之一，冷鏈是公司的重要策略之一，我們的供應(yīng)鏈是為了擴大處理能力來滿足開店計劃。”麥睿恩解釋稱，選擇東莞則是為了更好地輻射華南地區(qū)，平衡供應(yīng)鏈，更好地節(jié)約費用。
但不同于順豐與新夏暉成立合資公司進軍冷鏈行業(yè)，謀求為行業(yè)提供一體化的服務(wù)，沃爾瑪?shù)睦滏溛锪髦环⻊?wù)于自家門店，并根據(jù)門店覆蓋的密度及經(jīng)營體量，進行有計劃地采購，從供應(yīng)端到零售端最終實現(xiàn)全程冷鏈。“目前中國的冷鏈物流還在比較初級的一個階段，B2B的冷鏈物流也沒有出現(xiàn)行業(yè)的標桿。”貫鑠企業(yè)CEO、快遞專家趙小敏對《中國企業(yè)家》坦言，沃爾瑪在冷鏈的布局，有可能倒逼中國冷鏈物流的發(fā)展，進而起到一定的引導(dǎo)作用。
話雖如此，但隨著永輝、盒馬等中國本土零售業(yè)態(tài)的崛起，ALDI（阿爾迪）、Costco（好事多）等新一批外資零售商借勢殺入中國，沃爾瑪還能否憑借其供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，在新一輪的戰(zhàn)場中拔得頭籌？在本土企業(yè)都做不好的生鮮領(lǐng)域，沃爾瑪又如何利用生鮮打出差異化？
在生鮮紅海中廝殺
中國的生鮮市場向來不缺玩家。從阿里系的盒馬、大潤發(fā)，到騰訊系的永輝、每日優(yōu)鮮等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，無一不在生鮮領(lǐng)域進行多業(yè)態(tài)布局。但由于生鮮標準化程度低、損耗率較高等問題，入局者雖多，可近90%企業(yè)陷入虧損狀態(tài)，實則盈利者寥寥。
盡管如此，相比其他外資零售大佬，沃爾瑪在生鮮領(lǐng)域的布局也并不算晚。2017年，沃爾瑪便將重點放在生鮮領(lǐng)域，投資近3億元進行線下門店的升級改造，同時加大了在生鮮領(lǐng)域的投資；而彼時盒馬正在憑借阿里的優(yōu)勢，在門店設(shè)計、消費者行為習(xí)慣等方面進行數(shù)據(jù)分析，希望跑出自己的生鮮模式；永輝也在反復(fù)驗證著前置倉的可行性，并通過“永輝到家”完成了倉配的布局。
只是對于沃爾瑪?shù)却笮蜕坛�，生鮮商品毛利較低，無法形成規(guī)模效應(yīng)，而自營生鮮又意味著不僅要建立原料采購團隊，向上游供應(yīng)商買斷，嚴格控制進貨量，還要自建冷鏈倉，以保證生鮮品質(zhì)，成本耗費巨大，使得大部分商超望而卻步。
所以此時，沃爾瑪耗資7億在華建立了最大的生鮮冷鏈倉就變得有些“特立獨行”。在沃爾瑪看來，國內(nèi)消費者對于生鮮的需求在不斷增長，有必要引進更多的生鮮品類，同時加大自營品牌的拓展，“從長遠來看，華南生鮮配送中心的建成，不僅可以支持門店做更多的生鮮商品，擴大生鮮經(jīng)營面積，還可以壓縮上游的采購成本，同時降低門店的庫存。”沃爾瑪在回復(fù)《中國企業(yè)家》時表示。
“以前傳統(tǒng)商場的模式是直接采購，現(xiàn)在變成了一個服務(wù)的鏈條，沃爾瑪也要考慮自己的業(yè)態(tài)怎么做，以便對當(dāng)?shù)氐姆⻊?wù)商進行管理和服務(wù)。”沃爾瑪（中國）總部前市場部高管莊帥解釋，像永輝、盒馬利用前置倉，找到了生鮮的切口，投入較低的成本，以便快速拓展市場。
但不可否認的是相比背靠騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的永輝、盒馬，沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上仍處于弱勢。如今的阿里、京東都紛紛建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品基地，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助農(nóng)業(yè)企業(yè)進行升級改造，以便獲得發(fā)源地的供應(yīng)鏈資源。雖然沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈能力遠超以上玩家，可對傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，不管是推出區(qū)塊鏈可溯源體系、推出前置倉，還是供應(yīng)鏈端的升級改造，都要借助于第三方玩家，門檻并不低。
加碼云倉業(yè)務(wù)
當(dāng)盒馬、永輝還在“超市+餐飲”的創(chuàng)新業(yè)態(tài)中探尋新零售的發(fā)展時，沃爾瑪并沒有跟隨這股潮流，反倒是回歸門店，默默做起了云倉（前置倉）。盡管當(dāng)時前置倉并不是一個新概念，也有不少前置倉企業(yè)因為高耗損而紛紛轉(zhuǎn)型或者關(guān)店，但沃爾瑪還是在2018年5月，與京東到家一起，開設(shè)了獨立于門店的“云倉”體系，開通1小時送達業(yè)務(wù)。
不過，與盒馬設(shè)立前置倉是為了通過線下引流線上的初衷不同，沃爾瑪希望通過前置倉，對線下門店進行補充，以便拓展服務(wù)品類，滿足用戶的日常需求。“前置倉是我們基于電商業(yè)務(wù)的倉庫，一般選址在會員比較集中的地方。”沃爾瑪回復(fù)《中國企業(yè)家》時稱，盡管大部分山姆門店不在城市中心，但通過把部分購買頻次高的商品放到前置倉，用戶通過APP下單即可。
雖然目前來看，沒有什么比前置倉更能解決生鮮商品遇到的問題，各大零售商也在不約而同布局前置倉業(yè)務(wù)，但一方面前置倉引流成本較高、商品的豐富度較弱，是否能滿足用戶需求還有待商榷；另一方面，廣泛布局前置倉，無形中加大了企業(yè)的運營成本，如果單量較少，每單分攤固定成本就相對較高，容易陷入無法經(jīng)營的困境。
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