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但這種做法對第三空間造成不利影響：在高峰期，外賣和線上訂單容易給星巴克堂食顧客帶來困擾。
美國市場已經(jīng)有先例可見。2015年，星巴克在美國1200家門店開通移動點單和支付功能，也即在線點，到店取。2017 年 1 月，星巴克現(xiàn)任CEO凱文·約翰遜卻在接受采訪時說，因為手機訂單暴增，提貨點人滿為患，影響了星巴克門店的正常運營。
在美國，為保證“第三空間”不被外賣和在線訂單所打擾，星巴克采取了一些措施，比如在1000多家最繁忙的美國門店設置平板電腦，顧客可使用其追蹤手機訂單相關信息；推出手機訂單提貨貨架，讓咖啡師無需浪費時間重復叫號等等。
在中國的“啡快”概念店，看起來像是更激進也更妥協(xié)的方案，它徹底放棄了第三空間，與原有門店劃清界限，以此來滿足不同場景的消費者。
星巴克的對手越來越多
星巴克中國的團隊，是美國以外唯一集團放權讓本土團隊運營的國家級市場，而現(xiàn)在，它也成為星巴克全球創(chuàng)新的試驗場。
中國是星巴克最有潛力的市場，過去三年，星巴克每年都能開出500家店，當世界貿易總體趨冷時候，星巴克是不多的依然在中國加大投入的美國公司。
不過，這也是競爭最激烈的市場。
作為“第三空間”的星巴克，它在中國的競爭對手很少。一位關注零售的券商分析師告訴投中網(wǎng)，從星巴克在中國咖啡市場的市占率來看，其地位短期很難被撼動。“對于到店喝的人，星巴克主要對應的是Costa或是太平洋，這個領域的新進入者是市面上非連鎖、小眾網(wǎng)紅咖啡店。”而非連鎖、小眾網(wǎng)紅咖啡店難以復制和規(guī)�；茈y對星巴克構成威脅。
但是，對于“啡快”來說，當它不再像星巴克門店一樣賣體驗，而是主打在線點單、買完就走和外賣服務，搶奪的會是拿完即走的上班族群體，它面臨的競爭對手則多了起來。
首先會是以瑞幸為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡公司。在瑞幸的品牌宣傳上，一直與星巴克對標，但其目標群體實則是喜歡咖啡外帶或配送上門的上班族，現(xiàn)在，星巴克推出的“啡快”，正是和瑞幸相似模式的門店，競爭在所難免。
其次，便利店咖啡也是“啡快”的對手之一。2010 年，喜士多率先在中國便利店推出現(xiàn)磨咖啡，隨后羅森、全家等便利店也紛紛入場。便利店咖啡覆蓋了很多社區(qū)、辦公樓，更符合上班族群體消費場景。事實證明，便利店咖啡賣得還不錯，以全家為例，據(jù)36氪報道，自全家2014年推出湃客咖啡到現(xiàn)在，截至2018年11月，累計售出超過4000萬杯，而2019年銷量目標是1億杯。
麥咖啡也將是“啡快”的對手。據(jù)《2018年咖啡行業(yè)研究報告》顯示，星巴克市場占比為51%，麥咖啡在市場占比為6.2%，名列第三。而在去年星巴克推出外賣服務不久后，10月麥當勞中國也宣布旗下“麥咖啡”推出外送服務。
除面臨咖啡市場的競爭外，中國奶茶業(yè)的發(fā)展也會對星巴克產(chǎn)生影響——一般一天之內點了奶茶后，不會再點咖啡。而且，現(xiàn)在以喜茶為代表的茶飲界也開始擴張品類，賣咖啡了。
與市面上其他咖啡、奶茶相比，“啡快”咖啡保持了相對較高的價格，但是，星巴克客戶群體還會為不再賣“體驗”的星巴克咖啡買單嗎？
（來源：投中網(wǎng) 作者甄祥晴） 共2頁 上一頁 [1] [2] 關注公號：redshcom 關注更多: 星巴克 |
