1：一套在線預(yù)訂系統(tǒng)，就可以滿足用戶的多場景需求，提升數(shù)據(jù)收集能力，并合理控制成本，何樂而不為。
2：無論是瑞幸還是喜茶，之所以能夠迅速風(fēng)靡全國，主要是緊緊抓住了消費(fèi)升級(jí)背景下年輕用戶的偏好趨勢。
7月12日，星巴克全球首家“啡快Starbucks Now”概念店，開在了北京繁華的金融街，距離瑞幸自提店不過20米。
這意味著，面對來自中國“攪局者”的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，國際巨頭的本土戰(zhàn)略正在調(diào)整。值得注意的是，2018年Q3數(shù)據(jù)，已經(jīng)顯示星巴克在中國市場出現(xiàn)了9年來的首次下滑，盡管此后有所回血，但是經(jīng)營不確定性加劇是不爭的事實(shí)。
一直按自己節(jié)奏在全球穩(wěn)扎穩(wěn)打的星巴克，在中國市場的這一挑戰(zhàn)性改變，不僅是一場逆境中的自救，還是一場關(guān)于茶飲市場的新零售變局。
星巴克的求生欲：兩個(gè)月，“啡快”覆蓋1300家門店
7月18日，星巴克和阿里旗下的餓了么打通了會(huì)員體系，這意味著在餓了么上購買星巴克專星送也能累積“星星”。其實(shí)這并非星巴克為了穩(wěn)固中國市場發(fā)展與本土化公司合作而邁出的第一步了。
去年9月，星巴克攜手餓了么，上線了“專星送”的外賣服務(wù)。據(jù)測算，若外賣增長5%，那么營利提升將達(dá)16.3%。擁抱變化的星巴克，初步嘗到了O2O的甜頭，因此在今年6月大刀闊斧，做出了調(diào)整，將業(yè)務(wù)重組為兩大單元——“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”。而“啡快”正是“數(shù)字創(chuàng)新”下的蛋。當(dāng)然，熟悉星巴克的同學(xué)會(huì)指出，這項(xiàng)業(yè)務(wù)其實(shí)早在2015年就在北美市場上線過，當(dāng)時(shí)的名字是Mobile Order。
名字不重要，核心都是“在線點(diǎn)，到店取”的O2O服務(wù)。用戶打開星巴克APP加入星享俱樂部，選擇“啡快”服務(wù)，然后用戶可以根據(jù)自己的偏好（甜度、溫度、濃縮度）進(jìn)行個(gè)性定制，還可以設(shè)置專屬的取單口令，就近選擇門店下單，然后到店直接領(lǐng)取即可。
自5月開始，“啡快”在北京、上海的300家門店上線，如今又新增了杭州、南京，覆蓋門店超過1300家。這速度也真是飛快。聯(lián)想到同樣在5月，瑞幸登陸納斯達(dá)克，如今3000家門店，體量直逼星巴克（2018財(cái)年末，星巴克在中國的自營門店3521間）。
我們就能理解，面對瑞幸這種野蠻生長的速度和聲勢，星巴克已經(jīng)到了迫在眉睫必須下場的境地。后者也希望從“第三空間”延伸到“第四空間”，從而以小店面、低租金解決用戶的規(guī)模化需求。
所以，從服務(wù)試水到概念店揭幕，星巴克僅僅用了兩個(gè)月。新開的概念店比起一般門店，除了手機(jī)點(diǎn)單、到店自取等服務(wù)之外，還提供星巴克外賣的“專星送”，并新增了“星禮臺(tái)”，滿足顧客自取需求。這一連串操作不得不讓人覺得——活脫脫的瑞幸的“自提+外賣模式”。
如果算一筆賬，星巴克要負(fù)擔(dān)店面租金成本，而隨著訂單量上升，這個(gè)固定成本被攤薄。但如果僅僅考慮外賣（“專星送”），訂單規(guī)模又會(huì)拉高配送成本。比照自提訂單量高達(dá)60%的瑞幸，星巴克上線“啡快”自提服務(wù)可謂生逢其時(shí)。一套在線預(yù)訂系統(tǒng)，就可以滿足用戶的多場景需求，提升數(shù)據(jù)收集能力，并合理控制成本，何樂而不為。
全球化危機(jī)：亞洲市場能否救場
當(dāng)然作為國際品牌，星巴克還是強(qiáng)調(diào)自己賣的不是咖啡而是文化。調(diào)性高級(jí)沒錯(cuò)，只要數(shù)據(jù)好看。
1992年，星巴克上市時(shí)只有125家門店，市值2.5億美元。截至2018年9月30日，已經(jīng)成為全球門店2.93萬間市值900億美元的巨頭
在近30年的時(shí)間里，星巴克著力打造了作為家庭和工作兩個(gè)場景的“第三空間”，伴隨著WiFi的普及，泡星巴克一度成為時(shí)尚�；�“多數(shù)人承擔(dān)得起的奢侈品”的定價(jià)理念，星巴克希望黏住高端用戶（收入、學(xué)歷、品位），門店獲客，流量變現(xiàn)。
同時(shí)，在開拓新市場方面，星巴克的方式基本上就是三板斧：特許加盟試水、升級(jí)自營店，然后自營、加盟平分市場�；诖�，星巴克很好地平衡了自營店的高風(fēng)險(xiǎn)與特許加盟店的低成本，至今自營店與特許加盟店的比例約為1:1，前者略多。而在貢獻(xiàn)率上，兩者的差異較大。以2018財(cái)年為例，全球門店收入223.4億美元，自營店、加盟店分別貢獻(xiàn)了196.9億美元和26.5億美元。不過，值得關(guān)注的是，自營店的單店收入呈現(xiàn)緩慢下滑，而加盟店收入在穩(wěn)步上升。所以，星巴克的定位就是自營店做品牌攢口碑，特許加盟店收費(fèi)賺取銷售差價(jià)。
但是，星巴克在個(gè)別國家加盟店的狀況也不樂觀。比如堅(jiān)持傳統(tǒng)口味文化的意大利、百家齊放的澳大利亞、本土競爭力強(qiáng)勁的加拿大、群眾普及度極高的巴西等。
Tim Hortons是星巴克在加拿大的強(qiáng)勁對手
當(dāng)然，作為白紙的亞洲還是比較好種草。星巴克1991年入華，第一家店開在了國貿(mào)，當(dāng)時(shí)屬于臺(tái)商的加盟店。1996年，星巴克在日本東京，開出第一家銀座店，當(dāng)時(shí)選擇合資公司代理，特許加盟模式拓展市場。20年之后，星巴克在日本、中國自營門店數(shù)別為1073間和1026間。
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