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家樂福資深員工滴血之作:家樂福是如何從鼎盛走向沒落的?

  家樂福問題的根源就是沒有將精力投入到企業(yè)文化的建設(shè)中,而是抓住企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)不放。我們也不能譴責(zé)中國(guó)的CEO和管理團(tuán)隊(duì),因?yàn)槿蚣覙犯5淖罡吖芾韺右呀?jīng)將公司的目標(biāo)鎖定,作為職業(yè)經(jīng)理人是無(wú)法改變這種宿命的,家樂福也必將在未來的日子里走向沒落,除非公司的領(lǐng)導(dǎo)層在它滅亡前覺醒。

  在這樣的大背景下,中國(guó)家樂福和它的CEO被迫選擇利潤(rùn)最大化的目標(biāo),開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業(yè)文化。公司標(biāo)榜和鼓吹的企業(yè)文化,七大價(jià)值觀與公司強(qiáng)烈追求結(jié)果的行為發(fā)生了巨大的沖突,一種奇怪的,矛盾型的企業(yè)文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現(xiàn)象,我舉例說明:

  1.公司的假大宗一會(huì)喊停,一會(huì)又NOMORE,NOLESS,一會(huì)又喊停,很多管理者在這種矛盾的狀態(tài)下做出了很多奇怪的行為,收銀分單結(jié)賬,大宗款存入個(gè)人帳戶等等。

  2.公司一方面宣揚(yáng)正直的價(jià)值觀和職業(yè)道德手冊(cè),一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應(yīng)商退貨;經(jīng)常因?yàn)樯僦Ц墩5膯T工補(bǔ)償金而沾沾自喜,甚至動(dòng)用一些卑鄙的手段。在2009年購(gòu)物卡的銷售大潮中,在公司內(nèi)部大肆宣揚(yáng)購(gòu)物卡的提點(diǎn)政策,希望通過回扣的方式來籠絡(luò)企業(yè)的采購(gòu)人員。

  3.公司一方面提倡以銷售為目標(biāo)的促銷商品陳列原則,禁止采購(gòu)人員收取國(guó)家法律不允許的各種費(fèi)用;另一方面又拼命的追加堆頭費(fèi)用和改頭換面的APPENDINGFEES目標(biāo),讓公司的采購(gòu)人員無(wú)法明確自己的方向。

  4.公司大量消減店內(nèi)人員和店?duì)I運(yùn)費(fèi)用,區(qū)長(zhǎng)來參觀時(shí)質(zhì)問店長(zhǎng)為什么空調(diào)不開,店內(nèi)服務(wù)人員太少。

  5. 公司推行TOP1,2,3項(xiàng)目,倉(cāng)庫(kù)壓縮越來越小,甚至開始拆除倉(cāng)儲(chǔ)貨架,一面批判店內(nèi)缺貨嚴(yán)重,一面派內(nèi)審嚴(yán)格檢查TOP項(xiàng)目的執(zhí)行情況。

  6.公司一方面大量晉升新人,另一方面大量解聘經(jīng)驗(yàn)豐富的家樂福老人,最近三年眾多區(qū)長(zhǎng)的命運(yùn)不是很好的說明嗎?

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  無(wú)數(shù)自相矛盾的沖突體現(xiàn)在公司內(nèi)部的每一個(gè)角落,我有時(shí)候笑稱家樂福就是一個(gè)大的矛盾混合體,它是說明制度與文化內(nèi)在精神的統(tǒng)一性的一個(gè)很好的反面例子。某些管理人員為追求結(jié)果不擇手段的方式在臺(tái)面上與公司的七大價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí),又成為領(lǐng)導(dǎo)層表面上維護(hù)公司文化的犧牲品,所以我們經(jīng)?吹侥承⿵(qiáng)勢(shì)和弄虛作假的管理者前兩年還是大紅人,今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領(lǐng)導(dǎo)層和管理層都迷失了方向,到底家樂福需要什么樣的管理者?我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現(xiàn)象,在這種矛盾的文化氛圍下,如果不能改變自己,老家樂福人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個(gè)人的價(jià)值和道德觀念,另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司,這種矛盾同樣也體現(xiàn)在老家樂福人的身上。這種矛盾形成了奇怪的家樂福用人文化,為了追求利潤(rùn)最大化,非常強(qiáng)勢(shì)(不無(wú)道理的強(qiáng)勢(shì))能提供結(jié)果的管理人員受到追捧,道德上的虛無(wú)主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義成為了公司的主流,為了追求結(jié)果,管理人員可以不擇手段,弄虛作假之風(fēng)蔓延,逐漸地家樂福喪失了寶貴的,指導(dǎo)員工行為的七大價(jià)值觀念。

  最后談?wù)劰緦氋F的財(cái)產(chǎn)---七大價(jià)值觀:

  自由:是家樂福獲得成功的很重要的一個(gè)價(jià)值觀

  早期的家樂;旧献叩氖侨酥蔚穆肪,正因?yàn)樽杂傻膬r(jià)值觀創(chuàng)造了充分授權(quán)的工作氛圍,管理者的潛能很容易被激發(fā)出來,店面的靈活性能很好的適應(yīng)消費(fèi)者的需求和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要,著名的店長(zhǎng)責(zé)任制(中央分權(quán))讓家樂福在四十年的時(shí)間里成為了一家全球排名三甲的國(guó)際零售商。但是也帶來了系統(tǒng)和制度上的缺陷,每家店面的布局,陳列,價(jià)格都不盡相同,這給勞動(dòng)密集型的零售行業(yè)留下了管理不能標(biāo)準(zhǔn)化的隱患,為未來的大規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)置了一些障礙,尤其是在領(lǐng)域廣闊的中國(guó)。

  最近三年的中國(guó)家樂福開始改走法治的路線,選擇了中央集權(quán)的方法,希望建立標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)和制度來統(tǒng)一門店的運(yùn)作和管理,需要門店的管理者加強(qiáng)執(zhí)行能力,他們的靈活性和自由度大大降低,這讓習(xí)慣自由的家樂福老人一時(shí)難以適應(yīng)。以前的店長(zhǎng)責(zé)任制和扁平化的管理慢慢的向區(qū)長(zhǎng)責(zé)任制和矩陣式管理過度,家樂福的管理中心逐漸上移,以區(qū)長(zhǎng)為利潤(rùn)核心的機(jī)制和以多向溝通和監(jiān)控的矩陣式管理架構(gòu)使包括店長(zhǎng)在內(nèi)的管理層失去了大部分的自由,公司要求區(qū)長(zhǎng)承擔(dān)很多以前需要店長(zhǎng)做管理決定的責(zé)任,于是區(qū)長(zhǎng)們也開始極大的關(guān)注很多商品及管理的細(xì)節(jié),這種管理重心的上移導(dǎo)致區(qū)長(zhǎng)開始做店長(zhǎng)的工作,店長(zhǎng),處長(zhǎng)做處長(zhǎng)和課長(zhǎng)的活,課長(zhǎng)是基本無(wú)事可做,因?yàn)閱适?quán)利和利益的心里失衡,有時(shí)候甚至產(chǎn)生逆反心理,障礙了公司的發(fā)展。

  自由這條價(jià)值觀在公司40年的發(fā)展里是舉足輕重的,一代又一代的家樂福人在自由的熏陶下,擅長(zhǎng)單兵作戰(zhàn),靈活性和創(chuàng)造性是他們最大的優(yōu)點(diǎn),現(xiàn)在在中央集權(quán)的管理模式下卻變成了最大的缺點(diǎn),這種矛盾雖然并不是不可調(diào)和,但是改變是需要付出沉重代價(jià)的。中央集權(quán)的優(yōu)勢(shì)要完全發(fā)揮,需要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)和管理層制定正確和具有說服力的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),優(yōu)秀的文化和價(jià)值觀保證在加強(qiáng)執(zhí)行力的前提下,店內(nèi)管理層在遇到執(zhí)行不暢時(shí)能及時(shí)反映和提出建議。自由的價(jià)值觀實(shí)際上與中國(guó)家樂福管理模式的變遷有不可調(diào)和的矛盾,因?yàn)樽杂珊蜕⒙,公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常改變和調(diào)整技術(shù)層面的戰(zhàn)術(shù),賣場(chǎng)布局的經(jīng)常性調(diào)整,臺(tái)灣和中式料理面包的概念,海報(bào)排版的調(diào)整都是很好的證明,有時(shí)候半年內(nèi)工作方法的反復(fù)修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”,“不改變,就換人的”紅旗要求加強(qiáng)執(zhí)行能力,實(shí)際上是“瞎子打燈籠,找別人,不照自己”,你自己體會(huì)下總部,大區(qū),區(qū)長(zhǎng)三方面管理思維的沖突就能理解,舉個(gè)好笑的例子,在XX店,CEOEric在巡店時(shí)建議非食品的季節(jié)區(qū)移動(dòng)到下扶梯的位置比較合理,大區(qū),區(qū)長(zhǎng)都認(rèn)可,店長(zhǎng)在充分發(fā)揮快速執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)后,僅僅一周以后當(dāng)大區(qū)再次巡店,在沒有任何銷售數(shù)據(jù)的支持下完全推翻CEO的決定,要求將促銷區(qū)搬回到原來的位置,可憐的店內(nèi)管理人員又連夜加班執(zhí)行。事實(shí)上總部,大區(qū),區(qū)長(zhǎng)作為家樂福的老人,自由的價(jià)值觀深深地影響著他們的行為,在行動(dòng)上他們無(wú)意識(shí)地體現(xiàn)著自由的思想,在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國(guó)家樂福的制度開始背道而馳,公司要么拋棄制度,要么拋棄自由。公司文化產(chǎn)生制度,來源于公司創(chuàng)始人和公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀,作為一家市場(chǎng)化的公司,家樂福是注定要拋棄自由的價(jià)值觀,至少在中國(guó)它和公司的制度已經(jīng)無(wú)法融合。昨天來自于家樂?偛康南⒂∽C了我的想法,公司的七大價(jià)值觀將被修改成三條,自由已不在其中。

  責(zé)任:談?wù)撟杂傻臅r(shí)候是離不開責(zé)任的,自由與責(zé)任成正比,自由越大,責(zé)任越大。

  2005年前的家樂福是扁平化的管理模式,CEO,區(qū)長(zhǎng),店長(zhǎng),從最高管理層到門店只有三層的結(jié)構(gòu),加上自由的文化,扁平化的架構(gòu)充分發(fā)揮了靈活,反應(yīng)迅速的優(yōu)點(diǎn)。店長(zhǎng)責(zé)任制讓店長(zhǎng)職位成為公司最有權(quán)利和工作樂趣的職位,店長(zhǎng)下面的處長(zhǎng),課長(zhǎng)都有明確的常置職責(zé),因?yàn)槌浞质跈?quán)所以沒有過多的條條框框,基本上是結(jié)果導(dǎo)向的工作責(zé)任。那時(shí)的家樂福管理人員責(zé)任大,權(quán)利也大,基本上他們是把家樂福的生意當(dāng)成自己的來經(jīng)營(yíng),公司極大地調(diào)動(dòng)了管理者的積極性,門店不錯(cuò)的績(jī)效和激情高昂的員工讓家樂福成為了中國(guó)零售業(yè)的楷模,所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向它學(xué)習(xí),家樂福還被冠以“零售行業(yè)的黃埔軍校”。扁平化的管理模式和自由的文化讓管理者的權(quán)利和責(zé)任還是對(duì)等的,那時(shí)候的家樂福人有很強(qiáng)的責(zé)任感,績(jī)效不好,睡覺做夢(mèng)都在想怎么把生意上做去。但是后期權(quán)利過大的體制也產(chǎn)生了一些弊病,比如說官僚主義的產(chǎn)生和個(gè)人利益膨脹的膨脹。

  2005年后的家樂福采用了國(guó)際流行的矩陣式管理模式,CEO,大區(qū)長(zhǎng),區(qū)長(zhǎng),店長(zhǎng),從最高管理層到門店有四層的結(jié)構(gòu),還外加眾多的AL部門,這也是中央集權(quán)的特點(diǎn),龐大的商品部,價(jià)格部,市場(chǎng)部,負(fù)責(zé)管理和控制的風(fēng)險(xiǎn)防范部門,內(nèi)審部門等等,公司總部和區(qū)辦的人員在不斷的膨脹,一線工作的門店員工越來越少。矩陣式管理模式的特點(diǎn)就是打破扁平化管理的弊端-權(quán)利過大的門店,單線管理的架構(gòu)容易讓公司失去控制,所以要加強(qiáng)公司功能型部門的參與權(quán)和監(jiān)控權(quán),管理者除了要向直接上級(jí)匯報(bào)外,還要經(jīng)常與功能性的部門溝通,比如CCU店長(zhǎng),區(qū)風(fēng)險(xiǎn)防范部經(jīng)理,區(qū)BOM,區(qū)生意控制經(jīng)理等。通過功能性部門的參與與監(jiān)控來防范風(fēng)險(xiǎn)。

  在國(guó)際上矩陣式管理模式受到推崇,的確是有很多正面的例子,比如通用電器等。國(guó)際化的公司因規(guī)模太大,扁平化管理很容易失去控制,矩陣式管理模式能很好的解決這個(gè)弊端,但是我們也不能忽視它的缺陷---內(nèi)耗引起的工作效率的降低。尤其在中國(guó),我個(gè)人是反對(duì)矩陣式管理模式的,因?yàn)樗谖鞣降呐d起是以西方文化中的個(gè)體主義解決方案為預(yù)設(shè)的,契約,平等,權(quán)利的文化基礎(chǔ)不會(huì)給多向的溝通造成障礙,所以它容易成功。但是傳統(tǒng)的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上,中國(guó)人的倫理從古到今都是“守綱常,親親,尊權(quán)貴”。這種文化底蘊(yùn)和中國(guó)人的內(nèi)斂,不善于表達(dá)是矩陣式管理的最大障礙,很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區(qū),每次CCU會(huì)議和各種重大會(huì)議上參與發(fā)言的大部分都是老外也可以說明。

  中國(guó)人很不習(xí)慣在矩陣式管理的模式下工作,比如說門店經(jīng)常會(huì)接待領(lǐng)導(dǎo)的參觀,CEO,大區(qū)長(zhǎng),區(qū)長(zhǎng),全國(guó)和地方商品部總監(jiān),不計(jì)其數(shù)的AL部門的頭頭,很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的,門店經(jīng)常按照區(qū)長(zhǎng)的意見調(diào)整完畢,大區(qū)長(zhǎng)又有新的想法,再次修改后,又發(fā)現(xiàn)功能性部門的頭頭說不符合消防,食品安全的建議,最后很有可能又回到最開始的地方。因?yàn)橹袊?guó)人尊權(quán)貴,很難表達(dá)出自己的意見,慢慢的就形成了“老板滿意,而不是讓顧客滿意”的工作作風(fēng)。不能堅(jiān)持原則,堅(jiān)持自己的職責(zé),表達(dá)自己的觀點(diǎn)是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之,門店的管理人員自然喪失了自己的創(chuàng)造性和獨(dú)立的想法,習(xí)慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活,其他的都和自己無(wú)關(guān),能推的就推出去,反過來這就影響到公司的另外兩大價(jià)值觀-分享和團(tuán)結(jié)。

  在推行矩陣式管理模式前,我想公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是沒有做好充分思想準(zhǔn)備的,十四年的時(shí)間并沒有讓家樂福能和很好地了解中國(guó)的文化,是令人遺憾的,這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結(jié)果導(dǎo)向管理,老家樂福人很不擅長(zhǎng)過程管理和嚴(yán)格精準(zhǔn)的流程,這是矩陣式管理模式失敗的第二個(gè)原因。對(duì)策略和流程的自由,讓我們?cè)谶^程管理中遇到很多爭(zhēng)議,比如DMTOPBANNER的選品要求,定價(jià)原則等不計(jì)其數(shù)并不精準(zhǔn)的指導(dǎo)原則留下了減弱執(zhí)行力的隱患,很多問題得不到明確的答案,你讓中層管理者如何執(zhí)行呢?在2年的徘徊和掙扎中,很多家樂福管理者放棄了以前強(qiáng)烈的責(zé)任感而維持基本的責(zé)任,權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的關(guān)系開始出現(xiàn):總部的權(quán)利大,承擔(dān)的責(zé)任小,CCU和區(qū)長(zhǎng)有一定的權(quán)利,也承擔(dān)一定的責(zé)任,門店權(quán)利小,但是承擔(dān)很多的責(zé)任。即使公司的高層管理者會(huì)否認(rèn)這個(gè)事實(shí),但是老家樂福的店長(zhǎng)責(zé)任制還是會(huì)經(jīng)常會(huì)讓他們想到過去而給店長(zhǎng)們很大的挑戰(zhàn)。權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的事實(shí)也影響了公司創(chuàng)造公平,公正的工作環(huán)境,這也是家樂福當(dāng)前面臨的問題,不能充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性,是很難實(shí)現(xiàn)“責(zé)任”這條價(jià)值觀的。

  以上寫的都是公司內(nèi)部管理者的責(zé)任,公司自身對(duì)員工,顧客,合作伙伴,股東,社區(qū)的責(zé)任在前面的篇章中略有提及,這里就不須贅述。

  分享和團(tuán)結(jié)就留給大家思考吧,如果你讀懂前面的文章,結(jié)論應(yīng)該自己能推出來!

  正直: 對(duì)結(jié)果極度的苛求導(dǎo)致家樂福對(duì)員工行為和公司過程管理的放縱,為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的結(jié)果就是道德的淪喪。

  沒有道德,何來正直?公司對(duì)虛假大宗的默許,對(duì)虛假庫(kù)存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段,假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧,正直已經(jīng)成為家樂?己斯芾碚咦畈恢匾囊蛩兀@讓很多道德上的虛無(wú)主義者鉆了空子,公司的用人和選人標(biāo)準(zhǔn)逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系,在我眼里這種風(fēng)氣的形成對(duì)公司的發(fā)展有莫大的傷害,可惜我也無(wú)能為力!更可悲的是高層管理者在不經(jīng)意間也會(huì)表現(xiàn)出對(duì)正直的不屑一顧,比如對(duì)合作伙伴的欺騙,撒謊等。

  在我眼里最重要的價(jià)值觀被踐踏,被我視為生命的信用也伴隨正直而遠(yuǎn)去。沒有信用的企業(yè)和個(gè)人,如何立足于未來的世界,會(huì)有怎么樣的未來?

  尊重: 正直已經(jīng)遠(yuǎn)去,尊重還會(huì)來嗎?對(duì)目標(biāo)的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層,曾經(jīng)在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后,“I don't care"的粗暴文化形成。作為管理者,如果不通過傾聽收集一手的信息,怎么幫助你做決定呢?2008年新勞動(dòng)法的推出提高了管理層尊重的意識(shí),但他們骨子里缺乏對(duì)人性的基本尊重,家樂福強(qiáng)勢(shì),缺乏尊重的文化也是不容爭(zhēng)議的事實(shí)。前面文章里提到儒雅型或?qū)W者型的管理者很難在家樂福生存就是這個(gè)原因,為了達(dá)到目標(biāo),某些領(lǐng)導(dǎo)者甚至在全球?qū)ψ鹬貎r(jià)值觀做民意調(diào)查時(shí)還弄虛作假,命令員工必須按照事先準(zhǔn)備好的答案來回答,絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。

  驕橫跋扈的家樂福在對(duì)待供應(yīng)商時(shí)缺乏從頭到腳的尊重:商品的訂貨,收貨,上架,退貨基本上每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)遇到障礙,預(yù)約好的會(huì)面也要等一個(gè)小時(shí)才能見到令人尊敬的家樂福領(lǐng)導(dǎo),在牛的供應(yīng)商看到我們通常都笑臉相迎,因?yàn)榧覙犯J钦莆战K端消費(fèi)者的零售商,即使偶爾停止付款,強(qiáng)迫退貨,供應(yīng)商也是敢怒不敢言。11年的觀察,我得到的結(jié)論就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重,這就形成至上而下的缺乏尊重,粗暴的公司文化。

  員工被粗暴和不公平地對(duì)待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客,粗暴的服務(wù)態(tài)度和不專業(yè)的回答自然讓消費(fèi)者不同程度地感受到家樂福的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場(chǎng)陳列影響了他們的購(gòu)物樂趣,即使我們有好的價(jià)格投資策略,這些都會(huì)被大打折扣。可笑的是具有強(qiáng)勢(shì)文化的家樂福當(dāng)遇到強(qiáng)權(quán)主義者(政府機(jī)關(guān)等)又變得唯唯諾諾的事實(shí)再次強(qiáng)化公司道德上的虛無(wú)主義和向權(quán)利獻(xiàn)媚的實(shí)用主義。

  進(jìn)步: 進(jìn)步是我唯一感受到并認(rèn)可的家樂福價(jià)值觀,它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機(jī)感。11年來我無(wú)時(shí)無(wú)刻不感受到進(jìn)步的存在,每年公司都會(huì)在國(guó)際范圍內(nèi)分享各個(gè)國(guó)家成功的經(jīng)驗(yàn),這讓我受益匪淺。每幾年中國(guó)家樂福都會(huì)根據(jù)管理的需要調(diào)整公司組織架構(gòu)來適應(yīng)市場(chǎng)與顧客的需求,無(wú)數(shù)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的分享讓家樂福管理者的綜合能力不斷完善,就個(gè)人能力而言,在零售行業(yè)家樂福人是最強(qiáng)的,這也是家樂福被冠以"零售業(yè)黃埔軍校"的原因。1995到2004年家樂福的演變充分證明它是一家極度追求進(jìn)步和完美的公司,無(wú)數(shù)同行業(yè)大賣場(chǎng)的競(jìng)相模仿,讓作為管理者的我們引以為傲,尤其是家樂福門店的高標(biāo)準(zhǔn)是同行業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。

  2005年后對(duì)進(jìn)步過度的追求讓家樂福進(jìn)入翻天覆地的變革期,令人眼花繚亂的項(xiàng)目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應(yīng)接不暇,我們徹底顛覆家樂福傳統(tǒng)的管理模式,尤其是門店的組織架構(gòu)和基本運(yùn)行模式,這讓習(xí)慣了自由的家樂福人找不到方向。前一,兩年迅猛增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)假象更加堅(jiān)定了最高領(lǐng)導(dǎo)層的信心,他們要把改革進(jìn)行到底。大潤(rùn)發(fā)的店長(zhǎng)經(jīng)常調(diào)侃說:他們有今天的業(yè)績(jī)并不是自身進(jìn)步神速,而是家樂福在退步,大潤(rùn)發(fā)僅僅只是在老家樂福的運(yùn)作模式上稍作改良而已,而我們還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。

  我個(gè)人很贊成華為任正非的觀點(diǎn): ‘不要輕易變革去顛覆前人在實(shí)踐中留下的寶貴經(jīng)驗(yàn),盡量在公司內(nèi)部提倡改良,而不是改革’。家樂福三年的變化很大,改革來的很猛烈,也很徹底,我的確佩服ERIC LEGROS作為職業(yè)經(jīng)理人開刀動(dòng)手術(shù)的能力,只是手術(shù)動(dòng)的太大,一旦失敗,中國(guó)家樂福的命運(yùn)將是凄慘的。不管如何改革,賣場(chǎng)高標(biāo)準(zhǔn)的喪失是最大的敗筆,因?yàn)樗|動(dòng)了顧客購(gòu)物的便利性-零售業(yè)的核心基礎(chǔ)。改革的愿望是美好的,中國(guó)家樂福的成敗還是未知數(shù),讓我們?cè)嚹恳源,歷史將證明一切!

  寫到這,文章即將進(jìn)入尾聲,公司的使命和目標(biāo)絕不能是單純的賺錢,應(yīng)該賦予公司更崇高的使命,更多的精神訴求和社會(huì)責(zé)任。太庸俗和容易達(dá)到的目標(biāo)是沒有吸引力的,世界上最寶貴的是你永遠(yuǎn)得不到的東西,給予所有人一個(gè)崇高的夢(mèng)想是公司使命和目標(biāo)的意義。至于價(jià)值觀,它是建立在”平等,尊重,合作,分享,信任“的基礎(chǔ)上,脫離這個(gè)核心的任何價(jià)值觀都很難建立全面合作的文化基礎(chǔ),沒有員工對(duì)公司的信任和不求回報(bào)的付出,公司很難發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量做到可持續(xù)發(fā)展。從家樂福的例子里可以看到價(jià)值觀一旦確定,必須自上而下的貫徹,領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是價(jià)值觀能否被員工認(rèn)可的基礎(chǔ)。我們不需要領(lǐng)導(dǎo)嘴巴里和墻上貼著的價(jià)值觀,我們希望大家都能做到的價(jià)值觀,光是說和寫,不能做到,公司還不如沒有價(jià)值觀來的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性,因?yàn)樗绊懝救w員工的行為。公司文化產(chǎn)生制度,沒有優(yōu)秀的使命,目標(biāo)和價(jià)值觀是很難產(chǎn)生良好的制度。

  來源:零售信息 零售資深專家

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