談家樂福公司文化之前，我們?cè)诤?jiǎn)單的回顧說明文化三個(gè)層次的睡蓮模型：

　　1.水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度，程序

　　2.中間的枝和梗是各種公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀，包括使命，目的，行為規(guī)范等

　　3.最下面的跟，是各種視為當(dāng)然的，下意識(shí)的信念，觀念和知覺

　　以上的睡蓮模型說明的是廣義的文化，其中包括制度，這篇文章里我重點(diǎn)要剖析的是狹義的文化，包括2和3---公司的使命，目標(biāo)和價(jià)值觀。

　　記得N年前家樂福推廣公司文化的時(shí)候，被稱做公司圣經(jīng)的“公司政策”里面記錄了公司的使命，價(jià)值觀和公司的相關(guān)政策。前兩天咨詢?nèi)耸虏浚�聽說“公司政策”的手冊(cè)已經(jīng)取消，與員工手冊(cè)合并后改為“員工手冊(cè)合訂本”。翻開第一章總則，看到家樂福的使命和價(jià)值觀，摘錄如下：

　　家樂福的使命：

　　我們?nèi)�部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。

　　家樂福的價(jià)值觀：

　　家樂福的價(jià)值觀為企業(yè)的員工所認(rèn)可，并且通過他們每個(gè)人的行動(dòng)體現(xiàn)出來。

　　作為一家全球規(guī)模的公司，家樂福對(duì)顧客，員工和合作伙伴賦有特別的責(zé)任和義務(wù)。

　　作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅擁有行業(yè)領(lǐng)先的驕傲，也同時(shí)意味著永遠(yuǎn)追求卓越。

　　作為零售商，我們要始終如一地向世界和人類敞開大門。

　　為了銷售，我們應(yīng)當(dāng)傾聽和了解我們的顧客。

　　為了了解，我們應(yīng)當(dāng)尊重我們所服務(wù)的群體的文化差異。

　　我們的核心價(jià)值觀是由家樂福公司的創(chuàng)始人和各組成公司帶給我們的寶貴財(cái)產(chǎn)。這些價(jià)值觀是：

　　自由、責(zé)任、分享、尊重、正直、團(tuán)結(jié)、進(jìn)步

　　家樂福公司能有這樣的使命和價(jià)值觀，我想應(yīng)該感謝我們的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管家樂福時(shí)迅速的國(guó)際化和1999年與Promodes的合并讓家樂福成為了世界零售業(yè)排名第二的跨國(guó)公司。2002年全球推廣的公司價(jià)值觀又給家樂福注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前，作為家樂福的一員我都深深地為它的優(yōu)秀文化和優(yōu)良資產(chǎn)而自豪，有時(shí)候甚至對(duì)它的完美而震驚（人員，資產(chǎn)，公司氛圍）。我想家樂福的迅速崛起和Mr.Bernard的領(lǐng)導(dǎo)是分不開的，尤其是他創(chuàng)造的文化氛圍，公司在人治的基礎(chǔ)上不僅注重結(jié)果，也同樣注重所有員工的價(jià)值觀念。我想家樂福的老管理層絕對(duì)會(huì)贊成我的觀點(diǎn)，但是最近5年來的發(fā)展，我想用“傷筋動(dòng)骨，殺雞取卵”來形容是不為過的。

　　讓我們先來看看公司的使命和目標(biāo)： 我們?nèi)�部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。

　　我想家樂福的使命雖然不是最好的，但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實(shí)是相當(dāng)不錯(cuò)的，如果我們所有的員工都為了這個(gè)使命而共同努力，我想家樂福一定會(huì)成為世界上非常偉大的公司。夢(mèng)想永遠(yuǎn)是美好的，可惜的是公司使命，目標(biāo)，價(jià)值觀作為文化的范疇，不是公司和所有員工用嘴巴說出來，有雙手寫下來的，它是我們所有人共同做出來的，他體現(xiàn)在我們所有人的行為上面。如果現(xiàn)在采訪中國(guó)家樂福的管理層和員工，我相信幾乎不會(huì)有人能感受到公司的使命，現(xiàn)在的使命已經(jīng)蕩然無存，只是員工手冊(cè)上的裝飾品。為了最大化家樂福公司的利潤(rùn)，中國(guó)公司的管理層想方設(shè)法的發(fā)明各種管理工具來消減店內(nèi)員工人數(shù)和公司正常的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，曾經(jīng)是家樂福營(yíng)運(yùn)和利潤(rùn)核心的門店已經(jīng)是千瘡百孔，難以維系家樂福引以為傲的門店管理標(biāo)準(zhǔn)（商品陳列，價(jià)簽正確，品種齊全，顧客服務(wù)等），這不僅極大的打擊了店長(zhǎng)和門店員工的工作積極性，而且也顛覆了我們的公司使命（滿足顧客需求），商品的缺貨，價(jià)簽管理的混亂，賣場(chǎng)不適宜的溫度，極差的賣場(chǎng)服務(wù)已經(jīng)危及到顧客的利益。我們不是沒有使命，是公司新的管理層已經(jīng)用行動(dòng)證明了公司在拋棄曾經(jīng)引領(lǐng)它輝煌的使命。

　　公司目標(biāo)并沒有在員工手冊(cè)里明確提到。使命的放棄和目標(biāo)的不確定性，產(chǎn)生于一定的歷史背景下，我談?wù)剛�(gè)人的觀點(diǎn)。自從Daniel2004年離開家樂福后，公司發(fā)生了很大的變化，首先是公司創(chuàng)始人放棄了公司的控制權(quán)，將其交給不熟悉零售行業(yè)的法國(guó)億萬富翁bernardarnault及美國(guó)私有股本公司colonycapital，從而令家樂福完全變成市場(chǎng)化運(yùn)作的公司，成為了新一代控制者資本運(yùn)作的工具，其結(jié)果是喪失了公司自創(chuàng)立以來的美好使命和夢(mèng)想，資本是逐利的，利潤(rùn)最大化必然成為公司追求的唯一目標(biāo)，當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)是不可能寫在員工手冊(cè)里的。學(xué)者風(fēng)范，CFO出身，和藹可親的Duran自然是無法認(rèn)可來自于股東會(huì)的目標(biāo)，希望公司可持續(xù)發(fā)展的美好愿望與公司短期利潤(rùn)最大化的沖突讓他一直在默默堅(jiān)持中痛苦掙扎，最終他不得不在這種矛盾中隱退，從某種意義上來說其實(shí)他延緩了家樂福市場(chǎng)化的過程，他對(duì)公司的作用是良性的，減緩了家樂福的衰敗和老一代家樂福人的離開。具有

　　老家樂福人對(duì)公司的熱愛和感情阻礙了公司市場(chǎng)化的發(fā)展，這幾年來全球家樂福的離職率相當(dāng)高。公司越來越青睞會(huì)開刀動(dòng)手術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人，三年前中國(guó)公司引來了新一代的CEO，于是家樂福在中國(guó)的噩夢(mèng)開始。作為把CEO當(dāng)作職業(yè)的Eric骨子里是不可能把家樂福當(dāng)作自己的公司來經(jīng)營(yíng)的，他唯一的使命是如何才能達(dá)到巴黎總部執(zhí)行委員會(huì)的目標(biāo)，作為職業(yè)經(jīng)理人他并沒有錯(cuò)，問題是出在公司的最高管理層。

　　三年多來家樂福迎來了無數(shù)的商業(yè)項(xiàng)目，為提高營(yíng)業(yè)額的價(jià)格投資計(jì)劃，為消減費(fèi)用的TOP項(xiàng)目和COSTOPTIMIZATION，為提高利潤(rùn)的CCUORGANIZATION，以財(cái)務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，這些令人眼花繚亂的項(xiàng)目真的帶來了業(yè)績(jī)的大幅提高，在2006-2007的兩年里，Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評(píng)，高升為大中華區(qū)總裁并成為全球執(zhí)行委員會(huì)成員，似乎中國(guó)家樂福的未來是一片光明。事情的發(fā)展真的是這樣嗎？利用令瑯滿目的項(xiàng)目大量消減人事費(fèi)用和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，通過CCU的建立加強(qiáng)商品后臺(tái)毛利的談判，將大量節(jié)省的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用和后臺(tái)毛利投入到商品的價(jià)格當(dāng)中建立良好的價(jià)格形象，不斷增長(zhǎng)的客流將把公司的運(yùn)營(yíng)帶入良性循環(huán)。其實(shí)策略是相當(dāng)不錯(cuò)的，如果這個(gè)策略生效，我想家樂福在中國(guó)的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負(fù)面性，法國(guó)民族的自由，散漫也許讓家樂福忽視了所有策略的基礎(chǔ)：絕對(duì)不要損害員工與顧客的利益，顧客和員工是企業(yè)的基石，沒有客戶和員工的忠誠(chéng)度，企業(yè)是不可能基業(yè)長(zhǎng)青的。讓我來總結(jié)下ERIC的核心策略：

　　在巨大的價(jià)格攻勢(shì)下，家樂福的價(jià)格形象和營(yíng)業(yè)額應(yīng)該是有大幅提升的，但是可悲的是因?yàn)檫^度的裁員和消減營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，開心購(gòu)物家樂福的門店標(biāo)準(zhǔn)不復(fù)存在，大量的缺貨，不舒適的購(gòu)物環(huán)境，幾乎等于0的顧客服務(wù)，卻極大地影響了公司的業(yè)績(jī)，追求結(jié)果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現(xiàn)在我們的策略中。雖然前兩年公司的業(yè)績(jī)有一定的提升，但并不是價(jià)格投資的真實(shí)反映，以生鮮處為例，商業(yè)毛利從原來的25%降到12%，銷售僅僅提升不到30%。當(dāng)然價(jià)格投資是有一定積極作用的，只是銷售結(jié)果不僅僅來自于價(jià)格投資，還來自于家樂福完美的基礎(chǔ)，激情高昂的員工，優(yōu)良的資產(chǎn)，良好的企業(yè)形象。2006-2007年，家樂福在取得輝煌業(yè)績(jī)的同時(shí)，中國(guó)管理層也在透支它的未來，這是為什么我用“殺雞取卵”來形容這三年的發(fā)展。曾經(jīng)信誓旦旦的投資策略：“我們省下的費(fèi)用和壓榨中國(guó)供應(yīng)商的諸多收入一定會(huì)全部投入到價(jià)格中”也在真實(shí)的績(jī)效表中成為謊言。三年來，幾乎所有處的商業(yè)毛利率都在下跌（雜貨除外），但是整個(gè)店的利潤(rùn)確實(shí)在增加。讓我們看看真相，所有的利潤(rùn)主要來自于雜貨處收入的增加和店費(fèi)用的大幅消減，所有的銷售增長(zhǎng)都來自于食品，尤其是雜貨處（在某些區(qū)域已經(jīng)達(dá)到70%的占比）。這種畸形的績(jī)效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續(xù)發(fā)展，堅(jiān)持走價(jià)格戰(zhàn)的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把家樂福推向深淵，在走價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，為什么我們不能也關(guān)注下價(jià)值戰(zhàn)呢？（提供附加值的顧客服務(wù)），看看中國(guó)最成功的零售商大潤(rùn)發(fā)的績(jī)效表，我能讀出他們未來發(fā)展的巨大潛力，在家樂福工作11年，想到這些，我真的是很痛心！

　　中國(guó)家樂福三年多來的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發(fā)展的使命。我們唯一的目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化，盲目的追求結(jié)果導(dǎo)致公司管理層的短識(shí)和對(duì)短期利益的趨之若鶩。在追求結(jié)果的過程中，同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產(chǎn)（七大價(jià)值觀），為求結(jié)果不擇手段的工作方式使家樂福落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業(yè)的五種社會(huì)資本（員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)對(duì)它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來所有人對(duì)家樂福的評(píng)價(jià)，企業(yè)形象是一落千丈的。

　　沒有使命和目標(biāo)的公司絕不可能成為一家偉大的公司，在會(huì)議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤(rùn)發(fā)的商業(yè)模式希望能找到他們成功的秘密，但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標(biāo)上，這點(diǎn)是令人惋惜的。也許短識(shí)的家樂福高層們認(rèn)為這些都是虛無縹緲的，只有技術(shù)和商業(yè)模式才是最重要的，他們是大錯(cuò)特錯(cuò)了。讓我給大家分享大潤(rùn)發(fā)公司的使命和目標(biāo)，也許你看了后就會(huì)明白他們?yōu)槭裁慈绱顺晒Γ?/strong>