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1985 年 4 月 23 日，可口可樂公司在紐約林肯中心舉行新聞發(fā)布會，宣布了一項重大決定：一周之后，公司將不再生產(chǎn)舊款可口可樂，而改用新的配方。新產(chǎn)品將被命名為“新可口可樂”（New Coke）。
新可口可樂的口感會“更暢爽、更圓潤、更和諧”，1980 年接任公司 CEO 的郭思達（Roberto Goizueta）如是宣布。
這是可口可樂公司成立的第 99 個年頭，也是這款經(jīng)典產(chǎn)品第一次徹底變更配方。1982 年，公司推出了無糖的健怡可樂，不過這條產(chǎn)品線和普通可樂并行不悖。
到 1983 年，可口可樂在軟飲市場的統(tǒng)治地位已經(jīng)受到百事可樂的嚴峻挑戰(zhàn)，這一局面促使公司管理層思考更大膽的選項。郭思達告訴員工，可口可樂沒有什么不可打破的金科玉律。于是，主管市場的公司副總裁和美國區(qū)總裁受命執(zhí)行研發(fā)新口味的秘密任務(wù)“堪薩斯計劃”。
經(jīng)過對將近 20 萬消費者的盲測，可口可樂公司相信自己已經(jīng)找到了最受歡迎的口味。這一結(jié)果給了郭思達極大的信心。當(dāng)記者問到“如果新可樂取得成功，健怡可樂是否也會更改配方”時，郭思達的回答是：“不。另外，不需要如果。它就是成功的。”
最初的銷售情況達到了公司的預(yù)期。經(jīng)過一輪聲勢浩大的營銷，新產(chǎn)品很快就占據(jù)了各地的麥當(dāng)勞和飲料柜。統(tǒng)計顯示，可口可樂的銷量較前一年同期高出了 8%。
但相反的情緒也在消費者中蔓延。一些可樂愛好者出于恐慌，在地下室里囤積了大量老款可樂——德克薩斯州的一名男子為此花費了 1000 美元。可口可樂公司還不斷接到投訴，到 1985 年 6 月，公司消費者熱線平均每天接到 1500 通電話，是更換配方前的將近 4 倍。人們寫歌，快閃，在亞特蘭大總部前集會抗議，聲稱“我們的孩子永遠都不會知道什么是清爽”。
這可能是營銷史上最經(jīng)典的案例之一——實驗室里的消費者調(diào)查有其局限性，它低估了習(xí)慣的力量，更低估了一款飲料所背負的文化意義，未能準(zhǔn)確預(yù)測人們的偏好如何受到一種看不見的社會力量的支配。對上千萬美國人來說，更改可樂配方背叛了他們的情感。
在消費者的壓力之下，可口可樂公司于當(dāng)年 8 月請回了老款配方，命名為“經(jīng)典可口可樂”（Coca-Cola classic），同時保留“新可口可樂”的產(chǎn)品線。1992 年，“新可口可樂”更名為“Coke II”，這款產(chǎn)品也于 2002 年 7 月停產(chǎn)。
頗具諷刺意味的是，“新可口可樂”的失敗，恰恰成就了“經(jīng)典可口可樂”的營銷，公司在不經(jīng)意間幫助消費者“學(xué)會”了珍惜。1995 年，在紀念“新可口可樂”推出 10 周年的慶典上，郭思達將“新可口可樂”作為一個典范，鼓勵員工“冒聰明的險”。
新世紀以來，碳酸飲料市場面臨 1980 年代之后的又一輪變化。碳酸飲料消費量連續(xù)十余年下滑，飲料公司不得不求助于產(chǎn)品的多元化�？煽诳蓸吩谌毡就瞥隽藥в斜＝」δ艿� Coca-Cola Plus，2018 年收購了咖啡品牌 Costa，還給可樂增加了桔子香草這樣的新口味——這一代的消費者依然喜歡經(jīng)典，但他們也熱衷于健康、概念，還有一點點意外。
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