價(jià)值傳遞:極致消費(fèi)者體驗(yàn)
Costco的極致服務(wù)體驗(yàn)從進(jìn)門辦會員卡的那一剎那就開始了,因?yàn)樗臅䥺T政策超級人性化。
會員分為精英卡(Executive)會員和普通卡(Gold Star)會員,年費(fèi)分別為120美元與60美元,其中精英會員可以享受一年內(nèi)銷售金額2%返利以及其他一些優(yōu)惠。但最讓人心動的是以下條款:如果你申請辦理Costco的Visa信用卡,可以獲得60美元的返現(xiàn);如果申請的是精英卡,但是對精英卡服務(wù)不滿意,隨時(shí)可以降級(downgrade)到普通卡,退回60美元。
事實(shí)上,Costco低價(jià)高品質(zhì)的價(jià)值主張正是通過將極致的服務(wù)體驗(yàn)傳遞給目標(biāo)客戶群而實(shí)現(xiàn)的。Costco通過設(shè)計(jì)一系列精妙的業(yè)務(wù)活動體系不斷地強(qiáng)化這種體驗(yàn)感,從而提升消費(fèi)者價(jià)值,并進(jìn)而促進(jìn)會員的高續(xù)簽率。具體如下:
品類嚴(yán)選→饑餓營銷→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。由于Costco執(zhí)行品類嚴(yán)選政策,導(dǎo)致超低的SKU,顧客看到了心儀的商品,如果沒有及時(shí)“下手”,有可能在店里轉(zhuǎn)一圈下來,東西就已經(jīng)銷售一空了。正是這種后來讓雷軍模仿的“饑餓營銷”手段,讓Costco的顧客明白了什么叫“先下手為強(qiáng)”。
“變態(tài)”退貨→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco的退貨政策相當(dāng)“瘋狂”。它規(guī)定,除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進(jìn)行退換外,其他商品沒有退貨期限。不管你的理由是什么,收據(jù)有沒有,時(shí)間過去多久,只要你的Costco會員卡里有消費(fèi)記錄,都可以成功退掉。
試吃政策→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco賣場里常年提供近30個(gè)試吃臺,員工不斷主動為顧客送上各類產(chǎn)品的試吃試用。當(dāng)你逛一圈出來,可能就已經(jīng)在里面吃飽了。
生活服務(wù)類拓展→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。多數(shù)人認(rèn)為Costco是一家大型商超,但它可不是商超那么簡單。Costco 的許多分店還設(shè)置輪胎維修、藥店、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。這種向生活服務(wù)領(lǐng)域的品類拓展,更加強(qiáng)化了消費(fèi)者的極致體驗(yàn)感。
高員工福利→高員工忠誠度→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。如果要讓顧客滿意,首先要讓員工滿意,因?yàn)轭櫩蜐M意是由滿意的員工創(chuàng)造出來的。Costco深諳此道,付給員工的時(shí)薪是22美元,是美國零售業(yè)平均時(shí)薪($11.24)的近2倍;同時(shí),還提供配套的醫(yī)療養(yǎng)老保險(xiǎn)和年假計(jì)劃。就職1年后,新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎勵。2018年Costco員工(工作1年以上)留存率達(dá)到94%,遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。
企業(yè)文化建設(shè)→高員工滿意度→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco的企業(yè)文化來自詹姆斯·辛內(nèi)加爾——Costco聯(lián)合創(chuàng)始人。他信奉“讓人感到幸福”的人生哲學(xué),把座右銘“做正確的事”(Do the right thing)融入到了Costco幾十年的運(yùn)營歷程中。這樣的企業(yè)文化意味著堅(jiān)守正確的價(jià)值觀,恪守對顧客和員工的承諾。
引流商品→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco是靠會員費(fèi)賺錢的公司,需要性價(jià)比足夠高的商品吸引更多會員,也就是所謂的“Trigger”,比如熱狗+蘇打飲料套餐售價(jià)1.5美元,30年未變,平均每年賣出超過1億份。
精準(zhǔn)的客戶群定位→獨(dú)特會員政策→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco的服務(wù)對象是中產(chǎn)階級,目標(biāo)客戶特點(diǎn)是時(shí)間成本高,希望一站式購齊所需商品,追求高品質(zhì)生活,對商品質(zhì)量和性價(jià)比均有較高要求。實(shí)際上,Costco在全球擁有超過9000萬名會員,續(xù)費(fèi)率達(dá)到91%。其他所有實(shí)體零售商,最終還是要賺取差價(jià),唯獨(dú)用會員費(fèi)模式的Costco,能夠完全站在消費(fèi)者的角度去銷售商品,不賺差價(jià),甚至部分商品會虧損出售。
在提升消費(fèi)者體驗(yàn)方面,Costco可以說是無所不用其極。這恰恰是符合新零售理念的。新零售的目標(biāo)不僅是要和消費(fèi)者建立一種親密的連接,還要建立一種有溫度的連接,真正構(gòu)建出一個(gè)很溫暖的精神家園。在這個(gè)精神家園中,消費(fèi)者不僅是你的客戶,還是你的粉絲,他們會擁護(hù)你、支持你。
正如雷軍曾在他的演講里提到Costco時(shí)所說——“……他用了15年的時(shí)間才讓美國人民相信Costco,因?yàn)榇蠹叶加X得‘無商不奸’嘛,你肯定蒙我了。進(jìn)了Costco,不用挑、不用看價(jià)錢,只要閉上眼睛買,這是一種信仰。”
生活服務(wù)類實(shí)體平臺的搭建者
很多人都將Costco作為零售企業(yè)來研究,超市、電商紛紛將其作為標(biāo)桿企業(yè)。但學(xué)其形易,得其神難。Costco表面上雖是個(gè)超市,但它本質(zhì)上是一個(gè)生活服務(wù)類領(lǐng)域的實(shí)體平臺,通過品類嚴(yán)選模式,篩選出最優(yōu)秀的供應(yīng)商,然后將它們與其精準(zhǔn)定位的目標(biāo)顧客群進(jìn)行深度連接。
現(xiàn)實(shí)中大家對于平臺模式并不陌生,國內(nèi)的淘寶、拼多多、京東等本質(zhì)上均屬于平臺運(yùn)營商。但是,Costco構(gòu)建的平臺與一般意義上的平臺卻存在實(shí)質(zhì)性的區(qū)別(圖4)。它屬于半開放半封閉式平臺,追求的是一種有質(zhì)量的流量。
首先,Costco對平臺的供需兩個(gè)端點(diǎn)都進(jìn)行了高效管控:一端是供應(yīng)商,Costco通過品類嚴(yán)選模式讓優(yōu)秀的供應(yīng)商免費(fèi)加入平臺,因?yàn)槌蚐KU與大件包裝等業(yè)務(wù)活動設(shè)計(jì)所帶來的規(guī)模效應(yīng),讓供應(yīng)商獲取了可觀的利潤。
同時(shí),這個(gè)平臺上不受歡迎的品類供應(yīng)商(退貨率是一個(gè)重要的考核指標(biāo))會被剔除;另一端是消費(fèi)者,不是每個(gè)人都能在Costco買東西,必須先成為會員(會費(fèi)是平臺收入的主要來源),然后才能享受到平臺的低價(jià)與極致服務(wù)體驗(yàn)(可視為平臺對消費(fèi)者的一種補(bǔ)貼)。
也正是因?yàn)槠脚_解決了會員消費(fèi)者的這個(gè)“痛點(diǎn)”,雖然付出了會員費(fèi),卻收獲了低價(jià)高品質(zhì)的產(chǎn)品以及極致的服務(wù)體驗(yàn),從而導(dǎo)致老會員的超高續(xù)簽率與新會員的持續(xù)加入,使平臺規(guī)模不斷地發(fā)展壯大。
其次,需要提醒的是,做平臺模式一定要有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺,就像傳統(tǒng)的商業(yè)模式一樣,是沒有威力的。Costco平臺是一個(gè)雙邊平臺,參與者是供應(yīng)商(包括Costco本身也是參與者)與會員消費(fèi)者。該平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)主要體現(xiàn)如下:
第一,會員消費(fèi)者的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯著為正:平臺上加入的會員越多,平臺價(jià)值主張?jiān)侥艿玫綇?qiáng)化,因?yàn)楦鱾(gè)SKU的購買量增加后會進(jìn)一步促進(jìn)規(guī)模效應(yīng)的提升,從而提高平臺對于供應(yīng)商的采購議價(jià)力,這又會讓平臺提供更多的“補(bǔ)貼”(低價(jià)高品質(zhì)與極致體驗(yàn))給消費(fèi)者。
第二,供應(yīng)商的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為負(fù):新加入的供應(yīng)商會削減原供應(yīng)商的效果,這種負(fù)向的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以在供應(yīng)商中制造出一種良性的“優(yōu)勝劣汰”的競爭機(jī)制。
第三,平臺也存在顯著的正向跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng):更多的會員將促使平臺向供應(yīng)商采購更多的貨物,讓供應(yīng)商獲得更高的商業(yè)利潤,這將會提高供應(yīng)商對平臺的依賴性,進(jìn)而更有動力提升產(chǎn)品品質(zhì),進(jìn)一步凸顯平臺的價(jià)值主張;此外,也會刺激更多“空缺”品類(比如Costco正在積極向生活服務(wù)領(lǐng)域類拓展)的優(yōu)秀服務(wù)商積極入駐平臺。
因此,Costco平臺起到的作用主要是基于非常強(qiáng)的消費(fèi)者洞察力,提供嚴(yán)選后能打動消費(fèi)者的“爆款”產(chǎn)品;同時(shí),通過提供極致的服務(wù)體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)會員規(guī)模的不斷擴(kuò)充,讓會員消費(fèi)者與供應(yīng)商在Costco的平臺上持續(xù)性地發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”。
戰(zhàn)略配稱與“護(hù)城河”
一直以來,Costco的模仿者甚多,但現(xiàn)實(shí)是模仿者大多都“倒”下了,而它卻依然傲視群雄。我們不禁要問,Costco的戰(zhàn)略“護(hù)城河”到底是什么?模仿者們?yōu)槭裁措y以跨越Costco所構(gòu)建的競爭壁壘?
戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特曾經(jīng)就“什么是戰(zhàn)略”的問題發(fā)表過精辟論述。他認(rèn)為戰(zhàn)略就是在競爭中作出取舍,其實(shí)質(zhì)是選擇不做哪些事情。戰(zhàn)略定位的選擇,不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動、如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動,而且還決定各項(xiàng)活動之間該如何關(guān)聯(lián)。
這正是戰(zhàn)略配稱(Strategic fit)所強(qiáng)調(diào)的,它是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。戰(zhàn)略配稱可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈條,將模仿者拒之門外。其中配稱(fit)不僅是指保持各運(yùn)營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性,更重要的是指各項(xiàng)活動之間的彼此加強(qiáng),因?yàn)檎w作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動都來得重要與有效。
因此,所謂戰(zhàn)略,就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動之間建立一種配稱。我們認(rèn)為,Costco優(yōu)秀的戰(zhàn)略配稱是其真正的戰(zhàn)略“護(hù)城河”。
前文已經(jīng)分析過,Costco的戰(zhàn)略定位是生活服務(wù)類的實(shí)體平臺搭建者,但現(xiàn)實(shí)中的模仿者甚至在連“Costco是什么”這一點(diǎn)都沒有搞清楚的前提下,就迫不及待地走上了向它們眼中的“超市”標(biāo)桿的學(xué)習(xí)之路。
其次,真正支撐Costco平臺有效運(yùn)營的核心競爭力其實(shí)并不是因?yàn)樵谀骋活I(lǐng)域或環(huán)節(jié)的獨(dú)特性業(yè)務(wù)活動(比如品類嚴(yán)選、低毛利率、會員制、超低SKU、試吃體驗(yàn)等),而是一套活動體系以及這一系列設(shè)計(jì)精巧的業(yè)務(wù)活動之間的彼此銜接與強(qiáng)化。
對于模仿者而言,你可以模仿它的會員政策,卻無法與精準(zhǔn)的客戶群定位進(jìn)行匹配。
Costco的成功,很大程度上要?dú)w功于它精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶定位,如果說沃爾瑪是同所有人做一類生意,Costco則是在同一類人做所有生意。品類嚴(yán)選是Costco平臺運(yùn)營模式的一項(xiàng)關(guān)鍵活動,但是如果沒有穩(wěn)定的、足夠大的采購規(guī)模,又如何讓供應(yīng)商心甘情愿地以如此低的價(jià)格將這么高品質(zhì)的商品賣給Costco呢?
而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),超低SKU與先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理能力是必不可少的。但要實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)活動,又需要有足夠的會員規(guī)模才能支撐。但要不斷地讓新會員加入,以及實(shí)現(xiàn)老會員的高續(xù)簽率,除了讓消費(fèi)者得到高性價(jià)比的價(jià)值外,還需要提供極致的服務(wù)體驗(yàn)與之匹配。
基于這樣的邏輯,就不難理解為什么Costco可以無條件退貨了,因?yàn)檫@直接決定了會員下一個(gè)年度是否還會續(xù)費(fèi)。當(dāng)然,要讓消費(fèi)者滿意,沒有滿意的員工如何創(chuàng)造高顧客滿意度呢?因此,Costco實(shí)施高員工福利的政策。而且,員工對會員消費(fèi)者的服務(wù)不能只是單純的“高工資”驅(qū)動,而應(yīng)是發(fā)自內(nèi)心的一種為顧客服務(wù)的理念。
因此,Costco在企業(yè)文化建設(shè)方面一直不敢掉以輕心,始終堅(jiān)守著創(chuàng)始人的“做正確的事”的核心價(jià)值觀。
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