零售業(yè)的巨頭收購大戲又一次上演了。這一次是阿里和麥德龍。
據外媒此前報道，阿里巴巴和德國零售巨頭麥德龍正在展開新一輪談判，或收購其中國業(yè)務的部分股權。
難道麥德龍要步家樂福中國的后塵，成為互聯(lián)網巨頭的一顆棋子？
麥德龍被“賣身”其實已經不是第一次了，騰訊、復星都和麥德龍有過“緋聞”。此前家樂福中國就被騰訊和永輝接手了，但那么多真真假假的“緋聞”背后，或許麥德龍都不知道到底要賣給誰最劃算了。
賣還是不賣、賣給誰、什么時候賣、怎么賣，麥德龍即便想要完美成就這樁生意，也得考慮好這些矛盾的問題。這個早在1995年就進入中國的第一家連鎖商場合資企業(yè)，憑何落得如今這般狼狽的地步？
十年河東，十年河西，答案就在麥德龍最近十年的發(fā)展中。我們清晰地看到，“青年”麥德龍變得越來越矛盾了。
矛盾的麥德龍
2010年是麥德龍的一個拐點。這一年，麥德龍的營收開始下滑，有數據顯示，近兩年麥德龍的營收已經遠不如自己的巔峰時期。在中國市場，麥德龍雖然一直在開店，但越來越低的增長率也讓麥德龍看起來甚是乏力。
麥德龍跌落神壇，不復往日英氣，也許得怪自己的這一顆充滿矛盾的內核。
從企業(yè)性格方面看，麥德龍近十年中既表現(xiàn)出了大膽，又表現(xiàn)出了保守，讓人難以琢磨。
2010年，麥德龍聯(lián)合富士康試水消費電子連鎖賣場——萬得城，2014年，麥德龍又進軍了便利店業(yè)務，在上海落地了“合麥家”便利店。但結果不盡如人意，萬得城和合麥家紛紛敗北。對于萬得城的失利，麥德龍曾言明其中無奈：在中國市場遭遇了激烈競爭，難以盈利。
而且，麥德龍對于新業(yè)態(tài)的大膽嘗試卻沒有體現(xiàn)在傳統(tǒng)門店上。二十多年的時間里，麥德龍也只在中國開了95家店，遠不如同時期的家樂福和沃爾瑪。近幾年麥德龍擴張的速度基本都維持在每年3到5家，速度極其慢，位置也都遠離了市中心。
也許新舊業(yè)務于麥德龍有不同的意義，是麥德龍既大膽又保守的根本原因。但或許也可以說，麥德龍在大膽時看輕了市場競爭的激烈程度，在保守時卻看重了市場競爭的激烈程度。
再從戰(zhàn)略方面看，麥德龍一面希望實現(xiàn)多點開花，另一面卻又表現(xiàn)出嚴謹的專一性。
如果去看這幾年麥德龍的各種布局，從電商到O2O再到餐飲，會發(fā)現(xiàn)比起一些同行，麥德龍在戰(zhàn)略層面并不算一個落后者。麥德龍之所以要緊跟新零售的各種潮流，一方面是源于中國區(qū)的增長壓力，另一方面也是希望開啟多業(yè)務驅動的時代。
不過目前來看，其中有些板塊的進展并不順利，比如線上業(yè)務。麥德龍其實很早就有了線上業(yè)務，2015年也和阿里合作開了天貓店，但是最近幾年線上業(yè)務并沒有給麥德龍帶來多大的增長。
相反，麥德龍的優(yōu)勢B端業(yè)務表現(xiàn)比較亮眼。據相關數據，麥德龍的福利禮品業(yè)務在16/17財年的營收增長達30%。而麥德龍對于B端業(yè)務也是非常上心，從推出移動應用“拍客”到加強供應鏈、物流等方面的服務能力，麥德龍無疑想要更好地服務于B端。
但成也B端，敗也B端，一直以會員制吸引商業(yè)會員的麥德龍，其實并不擅長做面對C端用戶的會員制，門店偏僻，商品不適合以及不佳的購物體驗，是不少C端用戶對麥德龍的印象。
換個角度去看，其側重B端的零售戰(zhàn)略，也決定了其在商品采購標準上，更偏向于照顧企業(yè)客戶的需求。
但是企業(yè)采購往往是有固定預算的，而且一來麥德龍的企業(yè)客戶種類繁多，比如小型零售商、小型餐館、小型工廠等，二來采購人和最終使用者是不同的角色。
所以對麥德龍來說，基于范圍內的預算，也就是成本考量，其在采購時通常更關注宏觀的品牌和商品屬性，容易忽略微觀方面的商品等級和質量。換言之，麥德龍在商品品質上無法保證滿足所有用戶的需求。
這么來看，B端戰(zhàn)略下養(yǎng)成的服務和運營習慣，其實讓對商品質量不敏感的麥德龍在面對嚴苛的C端消費者時多少都會吃點虧，所以C端會員制難做起來也就不足為奇了。
既要C端又要B端，既要多點開花，又舍不得將重心移開B端，但C端和B端的服務模式和重點存在很大的區(qū)別，是麥德龍不得不面對的現(xiàn)實。
最后從阿里收購這件事來看，此前有報道稱麥德龍早先就和阿里有過接觸，但當時的中國區(qū)負責人態(tài)度強硬，導致阿里和麥德龍沒有合作成功，如今態(tài)度的一百八十度大轉變，又與阿里走近，足見麥德龍在這件事中的矛盾心理。而這個矛盾，或許就是賣與不賣的糾結。
矛盾的麥德龍，也正在一步步告別過去的自己。
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