零售業(yè)的巨頭收購大戲又一次上演了。這一次是阿里和麥德龍。
據(jù)外媒此前報(bào)道,阿里巴巴和德國零售巨頭麥德龍正在展開新一輪談判,或收購其中國業(yè)務(wù)的部分股權(quán)。
難道麥德龍要步家樂福中國的后塵,成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一顆棋子?
麥德龍被“賣身”其實(shí)已經(jīng)不是第一次了,騰訊、復(fù)星都和麥德龍有過“緋聞”。此前家樂福中國就被騰訊和永輝接手了,但那么多真真假假的“緋聞”背后,或許麥德龍都不知道到底要賣給誰最劃算了。
賣還是不賣、賣給誰、什么時(shí)候賣、怎么賣,麥德龍即便想要完美成就這樁生意,也得考慮好這些矛盾的問題。這個(gè)早在1995年就進(jìn)入中國的第一家連鎖商場合資企業(yè),憑何落得如今這般狼狽的地步?
十年河?xùn)|,十年河西,答案就在麥德龍最近十年的發(fā)展中。我們清晰地看到,“青年”麥德龍變得越來越矛盾了。
矛盾的麥德龍
2010年是麥德龍的一個(gè)拐點(diǎn)。這一年,麥德龍的營收開始下滑,有數(shù)據(jù)顯示,近兩年麥德龍的營收已經(jīng)遠(yuǎn)不如自己的巔峰時(shí)期。在中國市場,麥德龍雖然一直在開店,但越來越低的增長率也讓麥德龍看起來甚是乏力。
麥德龍跌落神壇,不復(fù)往日英氣,也許得怪自己的這一顆充滿矛盾的內(nèi)核。
從企業(yè)性格方面看,麥德龍近十年中既表現(xiàn)出了大膽,又表現(xiàn)出了保守,讓人難以琢磨。
2010年,麥德龍聯(lián)合富士康試水消費(fèi)電子連鎖賣場——萬得城,2014年,麥德龍又進(jìn)軍了便利店業(yè)務(wù),在上海落地了“合麥家”便利店。但結(jié)果不盡如人意,萬得城和合麥家紛紛敗北。對于萬得城的失利,麥德龍?jiān)悦髌渲袩o奈:在中國市場遭遇了激烈競爭,難以盈利。
而且,麥德龍對于新業(yè)態(tài)的大膽嘗試卻沒有體現(xiàn)在傳統(tǒng)門店上。二十多年的時(shí)間里,麥德龍也只在中國開了95家店,遠(yuǎn)不如同時(shí)期的家樂福和沃爾瑪。近幾年麥德龍擴(kuò)張的速度基本都維持在每年3到5家,速度極其慢,位置也都遠(yuǎn)離了市中心。
也許新舊業(yè)務(wù)于麥德龍有不同的意義,是麥德龍既大膽又保守的根本原因。但或許也可以說,麥德龍?jiān)诖竽憰r(shí)看輕了市場競爭的激烈程度,在保守時(shí)卻看重了市場競爭的激烈程度。
再從戰(zhàn)略方面看,麥德龍一面希望實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)開花,另一面卻又表現(xiàn)出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶R恍浴?/p>
如果去看這幾年麥德龍的各種布局,從電商到O2O再到餐飲,會(huì)發(fā)現(xiàn)比起一些同行,麥德龍?jiān)趹?zhàn)略層面并不算一個(gè)落后者。麥德龍之所以要緊跟新零售的各種潮流,一方面是源于中國區(qū)的增長壓力,另一方面也是希望開啟多業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代。
不過目前來看,其中有些板塊的進(jìn)展并不順利,比如線上業(yè)務(wù)。麥德龍其實(shí)很早就有了線上業(yè)務(wù),2015年也和阿里合作開了天貓店,但是最近幾年線上業(yè)務(wù)并沒有給麥德龍帶來多大的增長。
相反,麥德龍的優(yōu)勢B端業(yè)務(wù)表現(xiàn)比較亮眼。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù),麥德龍的福利禮品業(yè)務(wù)在16/17財(cái)年的營收增長達(dá)30%。而麥德龍對于B端業(yè)務(wù)也是非常上心,從推出移動(dòng)應(yīng)用“拍客”到加強(qiáng)供應(yīng)鏈、物流等方面的服務(wù)能力,麥德龍無疑想要更好地服務(wù)于B端。
但成也B端,敗也B端,一直以會(huì)員制吸引商業(yè)會(huì)員的麥德龍,其實(shí)并不擅長做面對C端用戶的會(huì)員制,門店偏僻,商品不適合以及不佳的購物體驗(yàn),是不少C端用戶對麥德龍的印象。
換個(gè)角度去看,其側(cè)重B端的零售戰(zhàn)略,也決定了其在商品采購標(biāo)準(zhǔn)上,更偏向于照顧企業(yè)客戶的需求。
但是企業(yè)采購?fù)怯泄潭A(yù)算的,而且一來麥德龍的企業(yè)客戶種類繁多,比如小型零售商、小型餐館、小型工廠等,二來采購人和最終使用者是不同的角色。
所以對麥德龍來說,基于范圍內(nèi)的預(yù)算,也就是成本考量,其在采購時(shí)通常更關(guān)注宏觀的品牌和商品屬性,容易忽略微觀方面的商品等級(jí)和質(zhì)量。換言之,麥德龍?jiān)谏唐菲焚|(zhì)上無法保證滿足所有用戶的需求。
這么來看,B端戰(zhàn)略下養(yǎng)成的服務(wù)和運(yùn)營習(xí)慣,其實(shí)讓對商品質(zhì)量不敏感的麥德龍?jiān)诿鎸?yán)苛的C端消費(fèi)者時(shí)多少都會(huì)吃點(diǎn)虧,所以C端會(huì)員制難做起來也就不足為奇了。
既要C端又要B端,既要多點(diǎn)開花,又舍不得將重心移開B端,但C端和B端的服務(wù)模式和重點(diǎn)存在很大的區(qū)別,是麥德龍不得不面對的現(xiàn)實(shí)。
最后從阿里收購這件事來看,此前有報(bào)道稱麥德龍?jiān)缦染秃桶⒗镉羞^接觸,但當(dāng)時(shí)的中國區(qū)負(fù)責(zé)人態(tài)度強(qiáng)硬,導(dǎo)致阿里和麥德龍沒有合作成功,如今態(tài)度的一百八十度大轉(zhuǎn)變,又與阿里走近,足見麥德龍?jiān)谶@件事中的矛盾心理。而這個(gè)矛盾,或許就是賣與不賣的糾結(jié)。
矛盾的麥德龍,也正在一步步告別過去的自己。
麥德龍回不去黃金時(shí)代了
面對機(jī)遇和挑戰(zhàn),企業(yè)在發(fā)展過程中有矛盾心理,是再常見不過的了。但從一系列的舉動(dòng),以及麥德龍的真實(shí)發(fā)展情況來看,麥德龍顯然還沒有找到處理好這種矛盾的好方法。
這種矛盾背后,其實(shí)藏著麥德龍想重回巔峰的愿望。或者說,麥德龍近十年來的所有嘗試和對未來的預(yù)判,都是試圖將自己拉回到曾經(jīng)的黃金時(shí)代,那個(gè)時(shí)代,麥德龍發(fā)展的風(fēng)生水起,營收、盈利都非常好,可以說高枕無憂。
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