高鑫零售公布的2018年財報顯示，去年公司營收、同店銷售以及凈利潤三大核心指標同時下跌。
大賣場轉型成為近年來業(yè)界關注的重要話題。開通到家業(yè)務、發(fā)力“超市+餐飲”、品類專業(yè)店式運營、升級智慧門店等成為大賣場轉型的各種“招式”。
三板斧砍完之后，大賣場轉型到底成效如何？高鑫零售給我們提供了良好的觀察樣本。
其一、高鑫零售旗下的大潤發(fā)代表了我國大賣場經營的較高水平，它披露的一些數(shù)據(jù)可以作為行業(yè)的參照指標。
其二、阿里入股高鑫零售之后，對大潤發(fā)進行了大刀闊斧地改造。2018年也被高鑫零售定義為全面數(shù)字化的轉型之年。我們正好借機觀察阿里主導下的新零售對“重構大賣場”這一課題交出怎樣的成績單。
《第三只眼看零售》梳理了2012至2018年高鑫零售年度報告，將相關數(shù)據(jù)進行對比分析。
我們認為，大家或許高估了數(shù)字化以及業(yè)務整合對大賣場起到的積極作用。大賣場轉型盡管招式迭出，但收效不是很大，核心還在于商品能力和對顧客需求的深度挖掘。
坦率來講，大潤發(fā)這兩年凈利潤還不錯，但這是它省吃儉用“摳”出來的，跟阿里沒多大關系，也跟新零售關系不大。
可比門店銷售持續(xù)下跌 凈利提升全靠費用控制
高鑫零售財報顯示，2014年至2018年同店增長均為負數(shù)，分別為-1.6%、-3.6%、-0.34%、-0.98%以及 -1.72%。特別是2017、2018兩年，門店銷售負增長有所擴大。這意味著，高鑫零售開業(yè)一年以上的可比門店銷售在逐年下滑。
對于實體零售業(yè)而言，可比門店銷售下滑是一個壞消息，它意味著實體店開始“透支”，如果不能遏制這一現(xiàn)象，一旦到達某個臨界點，企業(yè)將爆發(fā)大規(guī)模危機。
但觀察高鑫零售近年來的企業(yè)經營溢利（稅后利潤），我們發(fā)現(xiàn)從2015年到達谷底（35.8億元）之后接連反彈。特別是2017年，企業(yè)經營溢利達到45億元，創(chuàng)下歷史最高。2018年企業(yè)溢利較去年有所回落，下降至41.9億元，但也算是近年來比較高的了。
經營溢利相當于企業(yè)凈利潤，高鑫零售在可比門店銷售下滑的同時，能保持凈利潤不斷增長，只有一個辦法：控制費用。
從高鑫財報數(shù)據(jù)可以看出，自2014年以來，高鑫零售對行政費用的控制可謂嚴苛。行政費用增長率從2014年的18.9%一路下降到2018年的0.1%。
2018年高鑫零售新開門店24家，另外，人員工資也會有一個自然增長。擁有龐大總部的大潤發(fā)居然能夠將行政費用增幅控制在0.1%，基本上沒有增長，相當難得。
與此同時，高鑫零售也嚴格控制門店運營成本的增長。自2012年起，高鑫零售門店運營成本增幅從19.8%一路下降至2018年的6.1%。但由于門店銷售增長沒能跑過成本增長，高鑫零售門店運營成本占銷售額的比重反而逐年增加，從2012年14.6%增加到2018年的19.9%。
高鑫零售在財報中表示將成本控制作為保證企業(yè)利潤的主要辦法。在它2017年的年報中有這樣一段話：由于本集團繼續(xù)在門店層面推行若干提高生產力的舉措，年內本集團的總人手僅增加1.8%，而單店員工數(shù)字413人下降至370人。
企業(yè)利潤提升來自開源和節(jié)流。從節(jié)流層面，高鑫零售可以說做到家了。但在開源層面，高鑫零售盡管費盡周折，但結果并不樂觀。財報數(shù)據(jù)顯示，從2012年起，高鑫零售銷售增幅逐年下降，從2012年14.3%一直下降到2018年的-1%。而在這期間，高鑫零售每年新開門店都保持在雙位數(shù)。
在新零售的背景下，高鑫零售也在積極拓展線上銷售，其O2O業(yè)務也在高速增長。阿里旗下的淘鮮達接入所有高鑫零售門店，并在淘寶開放接口導入流量。即便如此，高鑫零售線上、線下總體銷售額與2017年相比，下跌了一個百分點。
這說明，對大賣場而言，線上線下確實存在此長彼消的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象值得引起業(yè)界關注。
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