電商和快時(shí)尚圍攻 港資服裝品牌何去何從
香港零售業(yè)的大環(huán)境使得港資服裝品牌受到?jīng)_擊。以堡獅龍為例，堡獅龍真正的“黃金時(shí)代”是在香港對(duì)內(nèi)地開放自由行之后迎來(lái)的。2003年，內(nèi)地游客赴港自由行開通以來(lái)，赴港旅游人數(shù)大幅上升，香港零售業(yè)迎來(lái)了10余年的黃金期。同期，堡獅龍發(fā)展勢(shì)頭很快。
不過，和許多港資品牌一樣，隨著內(nèi)地到香港人數(shù)減少、服裝競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈等因素，堡獅龍業(yè)績(jī)也逐漸走上下坡路。據(jù)官方最新數(shù)據(jù)，香港去年11月的零售銷售表現(xiàn)錄得17個(gè)月來(lái)最慢增長(zhǎng)，主要受地緣經(jīng)濟(jì)持續(xù)波動(dòng)令消費(fèi)者愈發(fā)謹(jǐn)慎影響。
在服裝行業(yè)資深觀察人士、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄看來(lái)，上述港資服裝品牌業(yè)績(jī)雖然確實(shí)受到香港消費(fèi)大環(huán)境影響，但公司自身的產(chǎn)品體系也缺乏創(chuàng)新。“盡管公司也在不斷調(diào)整，但核心問題是這些改變之舉或許大部分只是為滿足投資者利益的一些救贖，并沒有更多中長(zhǎng)期的規(guī)劃。港資服裝品牌的沒落，歸根到底還在于產(chǎn)品的創(chuàng)新力不足，不能真正了解一線市場(chǎng)消費(fèi)需求以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。”
對(duì)于品牌的衰落，UTA時(shí)尚管理集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁楊大筠認(rèn)為最重要的原因是沒有創(chuàng)新和培養(yǎng)不足：“香港作為貿(mào)易港，香港商人的經(jīng)營(yíng)思路是易貨貿(mào)易，在品牌培養(yǎng)和產(chǎn)業(yè)落地推廣上均有不足”。港資服裝品牌在上世紀(jì)90年代初期進(jìn)入中國(guó)，其管理和推廣方法一度先進(jìn)。2000年以后，隨著中國(guó)本土品牌的崛起和資訊的扁平化，港資品牌逐漸失去主導(dǎo)地位。“中國(guó)企業(yè)更了解內(nèi)地市場(chǎng)，陸續(xù)超越港資品牌。”
服裝行業(yè)分析師馬崗也表示，導(dǎo)致香港服裝品牌沒落的內(nèi)部原因是港牌十幾年在創(chuàng)新求變上變慢，與消費(fèi)者脫節(jié)。例如班尼路“經(jīng)典款”的法蘭絨格子衫等，和優(yōu)衣庫(kù)差不多，沒有什么特別之處。在品牌創(chuàng)立初期，班尼路曾憑借其設(shè)計(jì)和平價(jià)定位在內(nèi)地迅速打開市場(chǎng)，彼時(shí)服裝資源的相對(duì)匱乏使得服裝設(shè)計(jì)很容易被熱賣。
時(shí)尚界這一輪殘酷的洗牌，一邊是時(shí)尚老牌紛紛面臨關(guān)店潮，另一邊則是快時(shí)尚搶占了時(shí)尚界的半壁江山。楊大筠表示，隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起，這類服裝品牌在資訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面逐漸落后國(guó)內(nèi)企業(yè)，同時(shí)也受到國(guó)際快時(shí)尚品牌的打壓。馬崗則表示，以電商為代表的新渠道崛起，一些較為平價(jià)的服裝對(duì)港資服裝品牌沖擊較大，港牌在這波機(jī)會(huì)中缺少發(fā)揮。
“休閑時(shí)尚品牌對(duì)潮流感要求很高，在產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷上都會(huì)起到很大的影響。”一位曾經(jīng)在佐丹奴從事銷售工作的員工告訴記者，現(xiàn)在很多90后、00后都已經(jīng)不認(rèn)識(shí)佐丹奴、班尼路這些牌子，這類在過去主打產(chǎn)品質(zhì)量的休閑服飾品牌，由于缺乏個(gè)性、不注重宣傳而得不到年輕人的青睞。
“買衣服其實(shí)是感性消費(fèi)。國(guó)外的快時(shí)尚品牌力較強(qiáng)，商品更新速度很快，而快時(shí)尚針對(duì)的消費(fèi)群體是18-25歲，這類人群消費(fèi)需求很高，但經(jīng)濟(jì)實(shí)力可能不是很強(qiáng)，實(shí)惠的價(jià)格、新潮的款式對(duì)他們來(lái)說更具吸引力。”
除款式和價(jià)格之外，記者走訪了解到，現(xiàn)在的年輕一族更加喜歡“自助式”服裝購(gòu)物，即自己在商店內(nèi)挑選喜歡的衣服，再去試衣間去試。ZARA、H&M等快時(shí)尚都是采用了這種經(jīng)營(yíng)模式。而部分港資服裝品牌還是傳統(tǒng)的導(dǎo)購(gòu)跟隨式服務(wù)。不少年輕人會(huì)覺得這種模式“有人跟著不自在”、“試了衣服不買很尷尬”等顧慮。
快時(shí)尚模式能否成為港資服裝品牌的“救命解藥”？
港資服裝品牌也在尋求著自救之路，其中之一就是以Esprit為代表的效仿快時(shí)尚品牌。
27歲的小吳已有5年的服裝導(dǎo)購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。“我在Esprit做了4年，他們?cè)缙诘囊路叶颊J(rèn)識(shí)。去年我從它家離職了，原因就是客流下降，提成也沒有之前多了。而且公司也在效仿快時(shí)尚品牌，降低人工成本。”
在效仿快時(shí)尚品牌上，Esprit曾經(jīng)野心勃勃。該品牌于2012年斥重金挖來(lái)了經(jīng)驗(yàn)豐富的前Zara母公司Inditex西班牙分公司的分銷和營(yíng)運(yùn)總監(jiān)馬浩思，讓其任思捷環(huán)球首席執(zhí)行官；同時(shí)邀請(qǐng)巴西女模特吉賽爾·邦辰為品牌代言。
據(jù)媒體報(bào)道，Zara一年大約推出12000種款式，每款限量供應(yīng)，賣完了也不補(bǔ)貨，品牌近400名設(shè)計(jì)師的團(tuán)隊(duì)會(huì)在各大品牌時(shí)裝秀結(jié)束后迅速推出與當(dāng)紅品牌最新設(shè)計(jì)相仿的時(shí)裝。這一品牌營(yíng)銷模式被業(yè)界稱為“Zara”模式。
相比之下，Esprit的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式則成為拖累。Esprit的產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)開始到上架銷售，往往需要花費(fèi)超過9個(gè)月的時(shí)間。馬浩思在加入后，開始進(jìn)行垂直化改革，包括削減1/3的供應(yīng)商、減少款式、優(yōu)化庫(kù)存等，但與Zara依舊無(wú)法同日而語(yǔ)。
對(duì)于Esprit的“Zara”式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，馬崗認(rèn)為，雖然Zara與Esprit均為服裝品牌，但存在本質(zhì)的區(qū)別。每一個(gè)企業(yè)自身的資源不一樣，所以難以模仿。
港資服裝品牌如何翻身？馬崗認(rèn)為，港資服裝品牌要取得發(fā)展，首先要熟悉大陸的人才和管理方式；中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊分析指出，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)下開設(shè)網(wǎng)店、旗艦店、微店等或是傳統(tǒng)休閑品牌的轉(zhuǎn)型方向，它們還需重視市場(chǎng)潛在需求的挖掘和分析，緊貼市場(chǎng)需求，業(yè)務(wù)鏈條更快速運(yùn)轉(zhuǎn)，多渠道提升品牌效應(yīng)。
來(lái)源：新京報(bào)
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