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無(wú)印良品出海啟示錄

  1980年,無(wú)印良品作為日本西友超市的自有品牌誕生,作為日本平價(jià)家居零售品牌,無(wú)印良品主打便宜、品質(zhì)的衣食住產(chǎn)品。1989年,無(wú)印良品正式注冊(cè)公司,次年從西友手中取得所有的經(jīng)營(yíng)權(quán),與西友脫離,開(kāi)啟連鎖化復(fù)制擴(kuò)張道路。

  1991年,無(wú)印良品就開(kāi)始了海外擴(kuò)張之路,到現(xiàn)在28年時(shí)間,成功把門店開(kāi)到了全球27個(gè)國(guó)家。據(jù)無(wú)印良品官網(wǎng)顯示信息:2017年,無(wú)印良品各類型門店共開(kāi)出了474家,首次超過(guò)了日本本土的門店數(shù)量。在無(wú)印良品2017財(cái)年的3800億日元營(yíng)收中,海外店鋪貢獻(xiàn)了38%。無(wú)印良品計(jì)劃在2020年達(dá)到5000億日元營(yíng)收,海外門店貢獻(xiàn)42%。

▲無(wú)印良品計(jì)劃在2020年達(dá)到5000億日元營(yíng)收,42%來(lái)自海外店

  不過(guò),無(wú)印良品的出海之路并非一帆風(fēng)順,前11年甚至是連續(xù)虧損,直到2001年松井忠三擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)后,才逐漸摸索出了海外開(kāi)店的方法論。在《無(wú)印良品世界觀》這本書中,松井忠三就回顧了當(dāng)年失敗的原因,和后來(lái)逆轉(zhuǎn)的經(jīng)驗(yàn)。

  低迷期(1991-2001):連續(xù)11年赤字的教訓(xùn)

  1991年,無(wú)印良品第一家海外店在倫敦開(kāi)業(yè),同年在香港開(kāi)設(shè)一家店鋪。兩家店一個(gè)是歐美市場(chǎng)的起點(diǎn),一個(gè)是亞洲海外市場(chǎng)的起點(diǎn)。

  無(wú)印良品早期開(kāi)店選擇合作模式,第一家店便是與倫敦自由百貨各出資50%成立,但是在開(kāi)業(yè)六年后,自由百貨經(jīng)營(yíng)陷入困境,不得不與之解除了合作關(guān)系,店也關(guān)了。

  香港門店則暴露了合作模式面臨的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。無(wú)印良品當(dāng)時(shí)和香港的永安集團(tuán)成立合資公司,把運(yùn)營(yíng)權(quán)全權(quán)委托給永安集團(tuán)?紤]到亞洲消費(fèi)者對(duì)無(wú)印良品的接受度更高,于是開(kāi)店頻率比歐美更快,高峰時(shí)期達(dá)到13家門店。但是,永安集團(tuán)的人按照不動(dòng)產(chǎn)公司信口開(kāi)河的價(jià)格租下店鋪,租金十分高昂。再加上管理者對(duì)muji的品牌文化,以及銷售策略都一無(wú)所知,導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)額慘淡。到了1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā),店鋪?zhàn)饨鹈蜐q,永安集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)惡化,最后雙方只能解散了合資公司,店鋪也全部關(guān)閉,從香港市場(chǎng)撤出。

  香港的失利之后,無(wú)印良品又把精力放在了歐洲市場(chǎng)。在1998年之前無(wú)印良品在歐洲保持每年開(kāi)設(shè)一兩間店鋪的步調(diào),一下變成了1998年開(kāi)設(shè)五間店鋪,1999年開(kāi)設(shè)八間店鋪,2000年開(kāi)設(shè)七間店鋪的快節(jié)奏。這斷時(shí)間,無(wú)印良品還是沒(méi)有一套完整的開(kāi)店體系,導(dǎo)致開(kāi)得多,關(guān)得也多。

  另一方面,無(wú)印良品的商品價(jià)格在海外市場(chǎng)也缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在出海早期,無(wú)印良品要承擔(dān)很高的店鋪?zhàn)饨,再加上商品都是從日本制成后出口運(yùn)送到海外門店,這導(dǎo)致海外店的商品價(jià)格是日本的三倍以上,這導(dǎo)致很難在海外市場(chǎng)樹立物美價(jià)廉的品牌印象。

  松井忠三總結(jié),出海的前十一年連續(xù)虧損,主要原因是毫無(wú)計(jì)劃性,只知道亂開(kāi)新店鋪。但即便如此,無(wú)印良品還是沒(méi)有停止海外探索,一個(gè)主要原因是:無(wú)印良品在國(guó)內(nèi)(日本)的業(yè)績(jī)很好。松井忠三回憶,在金融危機(jī)前后,無(wú)印良品在日本國(guó)內(nèi)的營(yíng)業(yè)額超過(guò)一千億日元,利潤(rùn)超過(guò)了一百三十億日元。

  由此也能看出來(lái),無(wú)印良品出海的基本前提是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛,可以用國(guó)內(nèi)賺的錢為海外開(kāi)店的失敗買單。

  直到2001年,無(wú)印良品海外門店的管理問(wèn)題日益嚴(yán)重,虧損達(dá)到了前所未有的38億日元時(shí),公司才開(kāi)始改革,松井忠三臨危受命,正式成為會(huì)長(zhǎng)。

  成長(zhǎng)期(2001-2012):重新審視開(kāi)店戰(zhàn)略

  2001年,無(wú)印良品重回香港開(kāi)店,這一次完全由自己操作,雇傭香港本地員工,并嚴(yán)格選址控制店鋪?zhàn)饨。無(wú)印良品依舊選擇了香港的優(yōu)質(zhì)地段,但是不去租價(jià)格昂貴的街邊門店,而是類似于大樓三四層等價(jià)格合理的地點(diǎn)。這后來(lái)也發(fā)展成無(wú)印良品開(kāi)店的原則:那就是在一等地段中,摒棄“一等地”,而去尋找第二、第三等的地點(diǎn)開(kāi)店,且不會(huì)在租金比例無(wú)法控制在營(yíng)業(yè)額15%以下的地方開(kāi)店。此外,無(wú)印良品后來(lái)和北京大學(xué)共同研究的一套中國(guó)開(kāi)店評(píng)估體系,來(lái)輔助開(kāi)店選址,在這套評(píng)分體系中,不同的配置都對(duì)應(yīng)不同的分?jǐn)?shù),比如是否距離車站近,是否有影院,附近超市的面積,有無(wú)知名商戶等,最終無(wú)印良品根據(jù)評(píng)分高度選址開(kāi)店地址。

  無(wú)印良品一方面重新設(shè)置開(kāi)店策略,更理性地拓張,另一方面也在評(píng)估已開(kāi)業(yè)門店,關(guān)掉不合理的門店。松井忠三發(fā)現(xiàn),歐洲某些門店開(kāi)在了盧浮宮、迪士尼等旅游景點(diǎn)。雖然人流量很高,但是顧客沒(méi)有理由在歐洲景點(diǎn)購(gòu)買日本商品。而且地段好,自然租金很高,這些店成為赤字的主要來(lái)源。于是,無(wú)印良品將一些歐洲赤字門店關(guān)閉。

  香港新開(kāi)的店鋪取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī),讓公司整體復(fù)活的原動(dòng)力,公司內(nèi)部氣氛變好。再加上歐洲赤字店鋪的關(guān)閉,海外事業(yè)部分自2002年起開(kāi)始盈利。

  在松井忠三的改革下,無(wú)印良品在海外戰(zhàn)略上開(kāi)始探索出方向:重點(diǎn)發(fā)力東亞海外市場(chǎng)。2002年之后,無(wú)印良品以中國(guó)為中心發(fā)力亞洲市場(chǎng),每年的開(kāi)店數(shù)字保持在兩位數(shù),并沒(méi)怎么閉店;但在歐洲,保持緩慢的開(kāi)店速度,每年還是要關(guān)掉兩三間店鋪。從無(wú)印良品官網(wǎng)介紹資料中,明顯可以看到:東亞門店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于歐美。

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