03 轉型之殤
自美邦服飾上市開始，周成建就扛起了轉型的大旗。
在試水電商轉型之前，美邦服飾的轉型方向主要有兩個：一是啟用新品牌，用多品牌戰(zhàn)略深挖市場潛力；二是淡化“虛擬經(jīng)營模式”，逐漸擴大固定資產(chǎn)規(guī)模，提升直營店的比例，在提高經(jīng)營控制力的同時，提高效益。
2008年美特斯邦威推出的針對“都市”消費人群的高端品牌ME&CITY，立志打造中國版的“ZARA”。走高端路線的ME&CITY，店鋪多位于一線城市核心商圈，且大都是2000平方米以上的旗艦店。由于投入巨大，ME&CITY以直營為主。也就是說，美邦服飾的兩個轉型目標在ME&CITY身上得到了統(tǒng)一。
2009年，ME&CITY定下20億元的銷售目標，最后卻只賣出3.5億元。公告顯示，截至2009年11月26日，美邦服飾共計購買店鋪6家，合計面積2.9萬平米，購買店鋪的價格合計7.85億元。
ME&CITY成了美邦服飾的“拖油瓶”。2009年，美邦服飾銷售費用率高達27.8％，同比上升6.7%，這一數(shù)字幾乎是七匹狼的兩倍。其中，租金和裝修費用分別暴漲79％和69％。2010年第一季度，美邦服飾凈利潤同比下滑90%。
2011年以后，由于業(yè)績欠佳，ME&CITY不得不把大部分虧損的大店以及繁華商圈的店面關閉，改為面積較小的門店。另外，對ME&CITY的過高估計也加大了美邦服飾的庫存壓力。
“做ME&CITY是非常有價值的，時機也還好，可惜我們的方法錯了，”美邦品牌營銷總監(jiān)周龍在接受《南方周末》采訪時說，“我們?yōu)榇私坏膶W費高達六個億。”
與此同時，直營店與加盟店之間的矛盾也與日俱增。作為“親兒子”，直營店往往享受更多優(yōu)惠和資源傾斜。一位美邦服飾的前代理商告訴市界，“當時，美邦服飾制定了嚴密的訂貨制度，訂貨權限與店鋪面積和營業(yè)狀況直接掛鉤。許多新產(chǎn)品想訂卻不能訂。訂貨壓力越來越大，生意卻一天不如一天，大批貨砸在手里出不去，損失慘重。實在撐不住了，后來就不代理美邦服飾了。”
直營店與加盟店之間的矛盾尚未解決，急于進軍電商的美邦服飾很快又激發(fā)了新的矛盾。
2010年，“邦購網(wǎng)”上線。電商對于美邦服飾是全新的嘗試，美邦服飾起初并未意識到隨之而來的供應鏈與物流問題。線上和線下的供應鏈與物流難以直接照搬，這個問題一直困擾著美邦服飾。
原本，對靠“虛擬經(jīng)營模式”起家的美邦服飾而言，供應鏈、資源整合和信息化管理是核心競爭力所在。然而，在一次又一次轉型中，美邦服飾的渠道和供應鏈越來越復雜。
海豚智庫研究員趙騏認為，“品牌與部門數(shù)量的增加必然提高彼此信息溝通的壁壘，從而影響對整體銷量的預測，再進一步影響到采購的抉擇。如果兩個品牌的采購是各自分開，還將降低采購量，削弱規(guī)模效益和面對上游廠商的議價能力。”這勢必會影響供應鏈效率、導致庫存堆積。
在趙騏看來，“每看到一個機遇，美邦總是最早的進入者之一，但卻次次碰壁。他們或許有不錯的戰(zhàn)略洞察力，但卻受累于復雜的供應鏈，缺乏相應的執(zhí)行能力。”
美邦服飾往往對轉型前景過于樂觀，這同樣加劇了庫存問題。在“邦購網(wǎng)”上線的同時，美邦服飾還專門推出了AMPM這一線上專供品牌。在渠道還沒鋪完的時候，AMPM就已經(jīng)產(chǎn)生了3億元庫存。
在服裝行業(yè)，庫存狀況一直是一家企業(yè)經(jīng)營狀況的晴雨表。2010年以后，美邦服飾庫存問題大爆發(fā)。2010年，美邦服飾存貨25.5億元，資產(chǎn)占比高達29.7%，同比增加13.2%。此后雖有所回落，但庫存資產(chǎn)占比一直維持在20%以上。存貨周轉天數(shù)也持續(xù)攀升，從2008年的80天增加至2017年的204天。
美特斯邦威歷年存貨資產(chǎn)占比情況
為了清理庫存，美邦服飾試圖通過O2O模式打通線上線下，不過收效甚微。2013年以后，美邦服飾庫存明顯下降，不過更多是打折促銷的功勞，資產(chǎn)減值損失因此大漲。
美特斯邦威歷年資產(chǎn)減值損失情況
美邦服飾擁有敏銳的市場嗅覺，一直走在服裝企業(yè)轉型之路的前列，卻始終不得其法。除了傳統(tǒng)服裝企業(yè)思維始終沒有扭轉之外，產(chǎn)品和研發(fā)的缺位也是其式微的重要原因。公司上市時，周成建承諾“只專心做服裝，我只是一個裁縫，也只想做好一個裁縫。”現(xiàn)在看來，他顯然食言了。
2017年中國商業(yè)領袖論壇上，周成建說，“我覺得我過去十年的確讓自己錯位了，讓自己'出軌'了，沒有專心專注圍繞這個產(chǎn)業(yè)、專業(yè)，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。”
美邦原副總裁程偉雄在《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》一書中寫道，美邦等公司在這幾年銷售額直線下滑，主要是脫離了對市場的關注。“他們致力于產(chǎn)品再造，吸引新老顧客對它的需求和渴望，并試圖通過轉變經(jīng)營方式和模式，或者降低成本改變售價，想盡一切辦法吸引消費者的注意，但是收效甚微。”包括美邦在內(nèi)，往往喊的是差異化，做的卻是同質(zhì)化。
在一次又一次轉型中，美邦服飾漸漸迷失了。新的機遇未能抓住，曾經(jīng)的種種優(yōu)勢也一一 喪失。在周成建看來，如今的美邦服飾是最差的時候也是最好的時候，“雖然目前美邦服飾的業(yè)績不太亮麗，但是整個公司上下認識是一致的，力往一處使，美邦服飾變好是必然的結果。”
2016年11月，周成建辭去了董事長的職務，退居幕后。他的女兒，時年30歲的胡佳佳繼任新一代掌門人。新掌門人上任后，美邦服飾聲稱要“回歸主業(yè)”。2017年以來，美邦服飾試圖重拾線下渠道的傳統(tǒng)優(yōu)勢，加速開店，公司業(yè)績也逐漸向好。
新零售浪潮下，美邦服飾能否重現(xiàn)往日的輝煌？
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