清理網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，公司持續(xù)大筆投資升級(jí)門店形象。公司大多數(shù)批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)位于百貨公司渠道，21世紀(jì)初美國的百貨公司經(jīng)營業(yè)態(tài)較為陳舊，服裝品牌很少在百貨商場(chǎng)有獨(dú)立的門面，業(yè)態(tài)通常為數(shù)個(gè)品牌的同一類產(chǎn)品(如男士西服、POLO衫等)集中陳列在同一片貨架，或單個(gè)品牌陳列在臨近的貨架中。Ralph Lauren率先在百貨渠道推動(dòng)“店中店”(shop-within-shops)建設(shè)，上市公司與百貨商場(chǎng)共同出資裝修一片區(qū)域，專門用于品牌銷售。2004年-2013年，公司店中店數(shù)量由2480家提升至20000家，2007年后每年投資超過3000萬美元進(jìn)行升級(jí)裝修，極大地提升了品牌調(diào)性，與其他零散銷售的服裝品牌形成了鮮明的對(duì)比。
門店改造帶動(dòng)形象升級(jí)，對(duì)公司同店增長(zhǎng)提振明顯。根據(jù)公司統(tǒng)計(jì)，2005財(cái)年到2013財(cái)年間，公司可比口徑的直營老店除2009財(cái)年受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響外，均保持正向增長(zhǎng)，在2012財(cái)年增速甚至高達(dá)14%。
2.2.3海外市場(chǎng)：歐洲占比約20%，亞洲逐步發(fā)力
歐洲是Ralph Lauren最大的海外市場(chǎng)，收入比重長(zhǎng)期維持在20%左右。2006財(cái)年開始，歐洲地區(qū)的營收增速超過美國達(dá)到22%，并維持穩(wěn)健的增長(zhǎng)，03-12財(cái)年9年間復(fù)合增長(zhǎng)率13.9%，2012財(cái)年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入14.9億美元。
亞洲布局相對(duì)較晚，但重要性逐漸顯現(xiàn)。Ralph Lauren對(duì)亞洲的布局相對(duì)較晚，2006財(cái)年，第一家東京旗艦店標(biāo)志著公司正式將東海岸生活方式品牌引入亞洲。從2007財(cái)年至12財(cái)年，亞洲地區(qū)的收入維持高速增長(zhǎng)，區(qū)域的收入占比提升至14.1%。
區(qū)域代理轉(zhuǎn)全資運(yùn)營助力海外擴(kuò)張。為了加速海外擴(kuò)張并加強(qiáng)品牌管控，Ralph Lauren相繼收購在美、歐、亞、澳等地區(qū)多個(gè)品牌及產(chǎn)品線的代理商及相關(guān)門店，轉(zhuǎn)為全資運(yùn)營，并逐漸加強(qiáng)業(yè)績(jī)管控，清理低效門店。例如：00年收購了其在歐洲地區(qū)多個(gè)品牌的代理商Poloco，05年從Reebok購回鞋類業(yè)務(wù)，03年開始收縮日本的代理業(yè)務(wù)，11年開始對(duì)亞太市場(chǎng)進(jìn)行重組，收購了中國、韓國的代理權(quán)，并著手清理低效門店。
2.3瓶頸與變革(2013財(cái)年至今)
收入增速放緩，北美地區(qū)下滑明顯，18財(cái)年扭轉(zhuǎn)回升。12財(cái)年開始，公司的營收增速降至個(gè)位數(shù)，15年-18財(cái)年收入持續(xù)下滑呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。分地區(qū)來看， 歐洲和亞洲地區(qū)營收增速雖然放緩，但仍維持相對(duì)穩(wěn)健的增長(zhǎng)趨勢(shì)，但北美地區(qū)近兩年收入狀況出現(xiàn)明顯下滑，2018財(cái)年三者收入同比增速分別為-14.6%，2.7%和5.8%。19財(cái)年Q1公司營收小幅反彈，同比增長(zhǎng)3.2%。
創(chuàng)始人卸任，職業(yè)經(jīng)理人到位，戰(zhàn)略重組進(jìn)入調(diào)整期。2015年，公司經(jīng)過連續(xù)三年收入個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)、且出現(xiàn)首次下滑后，推出“全球重組計(jì)劃”(Global Reorganization Plan)以應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)下滑，同年拉夫勞倫卸任CEO，聘請(qǐng)H&M和Gap前總裁Stefan Larsson擔(dān)任新的CEO。Larsson上任后即開始雷厲風(fēng)行的改革，實(shí)施大幅裁員、關(guān)店、精簡(jiǎn)品牌等舉措，但由于業(yè)績(jī)并無起色且其經(jīng)營理念與Ralph Lauren向左，17年Larsson離任，由寶潔前總裁Patrice Louvet繼任。
Patrice Louvet上任后推出“前進(jìn)計(jì)劃”(Way Forward Plan)，主要從四個(gè)方面進(jìn)行改革，分別是通過提高銷售分銷和產(chǎn)品質(zhì)量來提升品牌形象與定位、進(jìn)行創(chuàng)意營銷并提升購物體驗(yàn)、加大對(duì)數(shù)字化和全球化的投資力度，以及借助高科技提升供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力和靈活性。公司預(yù)計(jì)“前進(jìn)計(jì)劃”的戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)導(dǎo)致約8.7億美元的重組費(fèi)用，雖然正在經(jīng)歷改革的陣痛，但是19財(cái)年第一季度的收入回升也在一定程度上對(duì)其改革的方向做出了肯定。
批發(fā)業(yè)務(wù)渠道調(diào)整，亞洲開店仍在加速。戰(zhàn)略重組直接導(dǎo)致了大量的關(guān)店調(diào)整，拓店進(jìn)展放緩，17財(cái)年和18財(cái)年門店總數(shù)均出現(xiàn)下滑，分別凈關(guān)閉431家、807家網(wǎng)點(diǎn)，主要由批發(fā)業(yè)務(wù)的門店清理導(dǎo)致。從門店類型來看，零售直營門店雖然增速下滑但仍然穩(wěn)定推進(jìn)，批發(fā)門店受戰(zhàn)略重組影響較大。從地區(qū)分布來看，歐美地區(qū)均有凈關(guān)閉，2016財(cái)年美國市場(chǎng)關(guān)閉723個(gè)網(wǎng)點(diǎn);2018財(cái)年美國關(guān)閉170家網(wǎng)點(diǎn)、歐洲地區(qū)關(guān)閉762家網(wǎng)點(diǎn)。亞洲地區(qū)的拓店進(jìn)展加快，有望成為未來幾年的重點(diǎn)拓展市場(chǎng)。
3、財(cái)務(wù)分析與市值復(fù)盤
3.1盈利能力：凈利率穩(wěn)定約為10%，近年調(diào)整下有所波動(dòng)
盈利能力方面，上市初期凈利率有所波動(dòng)，2002-2013財(cái)年趨穩(wěn)。服裝公司報(bào)表層面的盈利能力往往極大受到直營/加盟比例的干擾，兩種業(yè)態(tài)盈利能力有很大區(qū)別。公司上市后公司多年持續(xù)加大直營渠道拓展，1995財(cái)年高毛利的零售業(yè)務(wù)收入占比為29.5%，至2016財(cái)年已提升至53.1%。業(yè)務(wù)層面，直營門店拓展不斷提升公司的品牌力，使公司對(duì)終端渠道的把控持續(xù)提升。財(cái)務(wù)層面，帶來的影響有：
1)毛利率不斷提升。1995財(cái)年至2018財(cái)年，公司毛利率由43.9%提高至60.1%，高毛利的直營模式帶動(dòng)整體毛利率提升。
2)整體營業(yè)利潤(rùn)率穩(wěn)定。直營模式下，公司承擔(dān)門店運(yùn)營費(fèi)用，收入增長(zhǎng)下業(yè)績(jī)彈性有限;批發(fā)模式的營業(yè)利潤(rùn)率則持續(xù)提升，由1999財(cái)年的7.0%提升至2016財(cái)年的24.9%。整體來看，業(yè)績(jī)彈性較小的直營業(yè)務(wù)營業(yè)利潤(rùn)占比不斷提升，公司整體的營業(yè)利潤(rùn)率在2005-2014年穩(wěn)定在約25%水平，凈利率穩(wěn)定在約10%水平。
2014財(cái)年起，公司營業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)下滑，2017財(cái)年出現(xiàn)虧損。拆分來看，這一趨勢(shì)主要受到2014財(cái)年起直營模式的營業(yè)利潤(rùn)率不斷走低，造成這一情況的原因包括：
1)折扣率下降，毛利率下滑。2014、2015財(cái)年直營業(yè)務(wù)毛利率分別降低1.1pct與不到0.4pct，直營體系的折扣率下降。
2)推動(dòng)變革、架構(gòu)重組，費(fèi)用率上升。2016財(cái)年，當(dāng)年公司在“全球重組計(jì)劃”(Global Reorganization Plan)方面開支達(dá)到1.4億美元。2017財(cái)年，公司在“前進(jìn)計(jì)劃”(Way Forward Plan)方面開支達(dá)到7.2億美元。
3.2營運(yùn)能力：存貨周轉(zhuǎn)情況良好，品牌議價(jià)能力強(qiáng)
公司具備較強(qiáng)的存貨管理能力，周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期處于較高水平。公司存貨周轉(zhuǎn)率在上市后不斷提升，2009財(cái)年達(dá)到4.5次水平。2009財(cái)年之后，由于零售業(yè)務(wù)占比進(jìn)一步提升，公司負(fù)擔(dān)的存貨占比上升，存貨周轉(zhuǎn)率下降。2016財(cái)年，在零售業(yè)務(wù)占收入比例達(dá)到53%的情況下，當(dāng)年存貨周轉(zhuǎn)率仍為3次，體現(xiàn)了公司良好的存貨管理能力與動(dòng)銷情況。
應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率自2000財(cái)年以來均出現(xiàn)明顯提高。供應(yīng)商方面，數(shù)量由00年的310家到12年的700多家，最大供應(yīng)商占比由12%降至4%，公司整體規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司采購逐漸分散化、議價(jià)能力減弱，帶來應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率持續(xù)走高。經(jīng)銷商方面，網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)張，公司議價(jià)能力持續(xù)提升，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率自2004財(cái)年以來不斷加強(qiáng)。
3.3市值變化：峰值160億美元，歷史估值區(qū)間為10-20x
首輪平穩(wěn)增長(zhǎng)期下，平均估值水平約為14.5倍。1998財(cái)年-2007財(cái)年(即1997年Q1-2006年Q1)，公司營業(yè)收入由14.5億美元增長(zhǎng)至43億美元，年復(fù)合增速為12.6%。凈利潤(rùn)由1.5億美元增長(zhǎng)至4億美元，年復(fù)合增速為11.7%。這一時(shí)期公司整體的PE估值水平約為15倍，其中2000年底、2004年中期及2007年中期均因同店或擴(kuò)店超預(yù)期而數(shù)次創(chuàng)造市值新高。
金融危機(jī)過后，公司市值站上160億美元的歷史巔峰。通過2007、2009財(cái)年的兩輪調(diào)整，公司較好地清理了低效門店，并不斷推進(jìn)店中店裝修，全面升級(jí)了零售系統(tǒng)，自2011財(cái)年-2015財(cái)年取得了一定地恢復(fù)性增長(zhǎng)。這一時(shí)期，公司營業(yè)收入由48.8億美元增長(zhǎng)至76.2億美元，年復(fù)合增速為8.9%;凈利潤(rùn)由3.1億美元增長(zhǎng)至7億美元，年復(fù)合增速為7.9%，平均的PE水平約為18.7倍。公司市值于2012年一季度、2014年底兩次站上歷史高點(diǎn)，超過160億美元。
4、Ralph Lauren在中國：阻礙與發(fā)展同步而行
4.1拓展歷史：初期發(fā)展緩慢，重新聚焦中國市場(chǎng)
區(qū)域代理起步，品牌管理混亂。1983年，香港Dickson Concepts成為Ralph Lauren品牌在亞洲的代理商，上世紀(jì)90年代，Dickson在其旗下位于上�；春Ｂ返腻\江迪生商廈開了第一家門店，正式將其引入中國內(nèi)地。然而Ralph Lauren品牌在中國的發(fā)展并不順利，門店選址不善、打折活動(dòng)頻繁、過度引入低端產(chǎn)品線、忽視市場(chǎng)營銷及客戶關(guān)系、山寨仿貨層出不窮等問題極大的損害了品牌的高端形象。
收回代理權(quán)，全資直營重塑品牌形象。2009年開始，公司收回Dickson的代理權(quán)并悉數(shù)關(guān)店。2010年，公司在中國內(nèi)地的第一家直營門店落地上海半島酒店精品廊，毗鄰Chanel與Prada。2012年，公司又在沈陽市府恒隆和上海芮歐百貨分別開店。根據(jù)官網(wǎng)門店發(fā)布，截至目前，公司在中國內(nèi)地共有64家門店。為了提高品牌形象，新開門店的主打產(chǎn)品也從定位親民的Polo Ralph Lauren品牌轉(zhuǎn)向定位奢侈品的Purple Label品牌。
聚焦中國市場(chǎng)，電商渠道先行。在歐美市場(chǎng)增速放緩，亞洲市場(chǎng)快速發(fā)展的背景下，Ralph Lauren逐漸加強(qiáng)對(duì)亞洲市場(chǎng)尤其是中國市場(chǎng)的重視。2017年，RL相繼登陸天貓和京東電商平臺(tái)，并在微信上加大廣告投放，18年上線微信小程序。2018年公司成立50年之際，揭幕了中國第一個(gè)品牌官方線上旗艦店，產(chǎn)品除涵蓋經(jīng)典的Polo品牌，還涵蓋了紫標(biāo)和collection兩大奢侈品產(chǎn)品線，為消費(fèi)者提供中國地區(qū)最高端、最純粹的品牌體驗(yàn)。
4.2品牌困境：類似元素層出不窮，品牌維護(hù)喜憂參半
中國服裝市場(chǎng)上存在較多形象設(shè)計(jì)中含有馬球元素的品牌。Ralph Lauren公司在中國的門店拓店步伐謹(jǐn)慎，但設(shè)計(jì)中含有“馬球”元素的品牌及門店卻常見于國內(nèi)大街小巷。整體來看，帶有“馬球”元素的部分品牌產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，產(chǎn)品定價(jià)體系混亂，門店裝修及售后服務(wù)各有差異。消費(fèi)者很難通過商標(biāo)進(jìn)行品牌間的相互區(qū)分，客觀上拉低了Ralph Lauren等一些高端品牌的形象。
形象重塑道阻且艱，中國市場(chǎng)法律維權(quán)逐步推進(jìn)。隨著拉夫勞倫公司接手中國市場(chǎng)的經(jīng)營，公司開啟了品牌維權(quán)歷程。舉例而言，2018年公司與上海龐龔、哈爾濱杉杉等公司達(dá)成協(xié)議，以上公司停止對(duì)公司商標(biāo)權(quán)的侵犯。
4.3競(jìng)爭(zhēng)格局：中國高端休閑服市場(chǎng)四大品牌
中國高端休閑服市場(chǎng)規(guī)模巨大，優(yōu)質(zhì)高端品牌較為稀缺。根據(jù)智研咨詢預(yù)計(jì)，2016年中國成人休閑服市場(chǎng)整體規(guī)模約為6425億美元，其中高檔休閑服約占總體規(guī)模的12%，市場(chǎng)規(guī)模超過700億元。其中，定位運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚兼顧的高端品牌數(shù)量有限，主要包括比音勒芬(高爾夫形象)、Ralph Lauren(馬球形象)、Lacoste(網(wǎng)球形象)、Tommy Hilfiger等。本部分我們主要通過對(duì)比門店分布情況、價(jià)位情況對(duì)市場(chǎng)格局進(jìn)行分析。
4.3.1競(jìng)品聚焦運(yùn)動(dòng)+休閑領(lǐng)域，品類相似、風(fēng)格各異
Tommy Hilfiger以自然、簡(jiǎn)潔的美式風(fēng)格著稱，產(chǎn)品設(shè)計(jì)滲透青春活力，覆蓋運(yùn)動(dòng)、休閑、商務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。1985年，美國設(shè)計(jì)師Tommy Hilfiger推出以自己名字命名的時(shí)裝品牌。Tommy品牌崇尚自然、簡(jiǎn)潔的風(fēng)尚，同時(shí)其設(shè)計(jì)理念中滲透著青春的動(dòng)感活力，并具有濃厚的美式風(fēng)格，品牌成立初期即受到年輕一代美國人的熱愛，迅速占領(lǐng)時(shí)裝市場(chǎng)。Tommy Hilfiger旗下有多個(gè)子品牌，品類涵蓋了運(yùn)動(dòng)、休閑、商務(wù)、度假等多個(gè)領(lǐng)域。
比音勒芬專注于高爾夫系列和生活休閑系列服飾，定位“三高一新”。比音勒芬成立于2003年，主品牌產(chǎn)品線主要包括專業(yè)高爾夫系列和生活休閑系列兩大類，聚焦“運(yùn)動(dòng)+休閑”細(xì)分市場(chǎng)。專業(yè)運(yùn)動(dòng)系列主要凸顯服飾的功能性和舒適性，生活休閑系列將運(yùn)動(dòng)服飾的舒適性與時(shí)尚充分結(jié)合，強(qiáng)調(diào)“自然舒適、健康休閑”。公司以高爾夫愛好者以及認(rèn)同高爾夫文化、著裝傾向于高爾夫風(fēng)格的中產(chǎn)收入以上消費(fèi)人群為目標(biāo)群體。
4.3.2價(jià)格差異有限，國際品牌門店下沉進(jìn)度緩慢
四大品牌整體價(jià)格帶類似，比音勒芬和Ralph Lauren更偏高端。從競(jìng)品在國內(nèi)的定價(jià)來看，Ralph Lauren旗下的中端子品牌Polo Ralph Lauren的定價(jià)與其他品牌處于相同區(qū)間，其主營的品類也與競(jìng)品更為相似。進(jìn)一步細(xì)分來看，Polo Ralph Lauren最為擅長(zhǎng)的襯衫和Polo衫兩個(gè)品類定價(jià)略高于其他品牌，但外套夾克和羽絨服兩個(gè)品類價(jià)格略低于其他各品牌。比音勒芬春夏裝的定價(jià)略低于Polo Ralph Lauren，冬裝定價(jià)價(jià)位更高。
我們統(tǒng)計(jì)了三個(gè)海外品牌在中國市場(chǎng)的門店分布情況，Ralph Lauren及其競(jìng)爭(zhēng)品牌官方網(wǎng)站提供的門店數(shù)據(jù)，將門店數(shù)量按城市級(jí)別整理如上表。
Ralph Lauren拓店進(jìn)展較慢，門店僅集中在一、二線城市。由于Ralph Lauren在2010年才開始以直營的方式布局中國市場(chǎng)，并且開店拓展較為謹(jǐn)慎，公司門店數(shù)量遠(yuǎn)小于其他品牌。截至目前，Ralph Lauren在全國共有64家門店，覆蓋23座一線和二線經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市。具體來看，一線城市中的北京、上海是其重點(diǎn)拓店區(qū)域，分別布局13家門店。二線城市中的成都、杭州則分別布局5家和4家門店。
Lacoste門店數(shù)量更多且布局更為廣泛。截至目前，Lacoste在國內(nèi)共有339家門店，覆蓋111座城市。門店主要集中在一、二線城市，但三線及以下城市均有布局。細(xì)分來看，北京和上海是Lacoste最重要的布局區(qū)域，分別擁有36和39家門店。二線城市中杭州、成都和南京是其重點(diǎn)拓展區(qū)域，均擁有超過10家門店。
截至目前Tommy Hilfiger在國內(nèi)共有380家門店，覆蓋108座城市，在同類競(jìng)爭(zhēng)品牌中門店分布最多，覆蓋的區(qū)域也最為廣泛。Tommy門店主要集中在一、二線城市，但三線及以下城市均有布局。細(xì)分來看，北京和上海是其最重要的布局區(qū)域，分別擁有29和32家門店。二線城市中杭州、成都和重慶是其重點(diǎn)進(jìn)軍區(qū)域，均擁有超過10家門店。
來源: 36氪
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