3. luckin:別逗了，我不是賣咖啡的！
其實(shí)，按照上文所描述的，似乎一句話就可描述luckin的成功邏輯：
找對(duì)業(yè)內(nèi)價(jià)值坑位（“新零售”業(yè)態(tài)價(jià)值），并瘋狂而穩(wěn)健生長(zhǎng)（“大數(shù)據(jù)+神州系團(tuán)隊(duì)”驅(qū)動(dòng)）。
但是，你有沒(méi)有想過(guò)，luckin這家公司，真的是一家現(xiàn)磨咖啡新零售公司么？它真的只做咖啡生意嘛？或者問(wèn)地更直接一些，它的“Anymoment”戰(zhàn)略，是否適用于其他與咖啡類似的消費(fèi)品行業(yè)呢？“Anymoment”戰(zhàn)略真正的價(jià)值是什么呢？
（1）成功商業(yè)都有“第二只眼”
下過(guò)圍棋的都知道，有“兩眼”才是活棋或增加勝算的砝碼。從圍棋“兩眼”的理論來(lái)看，成功的商業(yè)都會(huì)有“保障性”或有“后手性”的獨(dú)家優(yōu)勢(shì)。
讀過(guò)克里斯坦森《創(chuàng)新者的窘境》的朋友都知道，企業(yè)如果想追求（不一定實(shí)現(xiàn)）“基業(yè)長(zhǎng)青”，就必須學(xué)會(huì)破壞性創(chuàng)新，在表面張揚(yáng)和發(fā)展穩(wěn)健的業(yè)務(wù)或策略背后，盡早建立一個(gè)秘而不發(fā)但足以破壞并替代現(xiàn)有業(yè)務(wù)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
舉個(gè)例子：雖然ipod在2007年對(duì)總收入的貢獻(xiàn)率是50%，蘋果仍然在2007年推出了iphone，讓它成功取代ipod成為蘋果新的增長(zhǎng)極（2012年iphone占蘋果58%收入，70%利潤(rùn)）——iphone的發(fā)布，其實(shí)不僅是蘋果“自負(fù)”的價(jià)值創(chuàng)新，也是“自宮”的戰(zhàn)略選擇。
2007年的ipod占蘋果收入50%
作為“第二只眼”取代ipod的iphone，2012年表現(xiàn)良好。
幾乎所有的大公司，都有“第二只眼”，即兩個(gè)絕活和優(yōu)勢(shì)。
每當(dāng)現(xiàn)有行業(yè)到達(dá)周期末端時(shí)，給企業(yè)續(xù)命的“第二只眼”就會(huì)成為企業(yè)新的增長(zhǎng)極。
比如：亞馬遜，一只眼是電商，另一只眼是云計(jì)算；京東，一只眼是電商，另一只眼是快遞服務(wù)；蘋果，一只眼是硬件，另一只眼是IOS系統(tǒng)——其實(shí)，把時(shí)間尺度放大，蘋果（以及很多N次成功跨越商業(yè)“非連續(xù)性”的企業(yè)）其實(shí)已經(jīng)經(jīng)歷了從imac-ipod-iphone-ipad等很多只眼了，保持“兩只眼”是常態(tài)，“創(chuàng)造新眼-破壞舊眼”也是非連續(xù)性自增長(zhǎng)的常態(tài)模型。
蘋果“創(chuàng)造新眼-破壞舊眼”的非連續(xù)自增長(zhǎng)模型
（2）泛零售行業(yè)大數(shù)據(jù)咨詢服務(wù)，luckin的“第二只眼”
半個(gè)月前（11月2日），李叫獸在混沌大學(xué)分享了他對(duì)日本蔦屋書店商業(yè)戰(zhàn)略的研究結(jié)果，提出了“蔦屋書店的三級(jí)火箭”模型，并認(rèn)為蔦屋書店表面上（WHAT層）是幫助用戶度過(guò)一段美好時(shí)光的用戶體驗(yàn)型書店，其實(shí)現(xiàn)和擴(kuò)張方式（HOW層)是“賦能型”加盟協(xié)作體系；其本質(zhì)（WHY層）是大數(shù)據(jù)咨詢企劃公司，這是蔦屋書店的“第二只眼”。
畫成黃金圈，大概是這樣的：
就像蔦屋書店被譽(yù)為是零售書店里的新物種，luckin也被譽(yù)為是現(xiàn)磨咖啡的新物種。
但往本質(zhì)去看，結(jié)合“第二只眼”的思維，會(huì)發(fā)現(xiàn)，luckin當(dāng)前展現(xiàn)出的各方面優(yōu)勢(shì)和特性，也許只是借助咖啡行業(yè)來(lái)給“Anymoment”無(wú)限場(chǎng)景模型來(lái)“打樣”。
表面上，luckin做的是新零售咖啡，實(shí)際上luckin最具有競(jìng)爭(zhēng)力的，是更抽象的基于大數(shù)據(jù)的“Anymoment”賦能型商業(yè)——CEO錢治亞在公開場(chǎng)合的各類演說(shuō)和媒體采訪里也坦然承認(rèn)，A輪融資里會(huì)花相當(dāng)一部分用于luckin的智能科技體和數(shù)據(jù)體系的搭建上。
換句話說(shuō)：luckin遲早要從目前現(xiàn)磨咖啡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“格局”圖上，完成自己的縱向升維和橫向跨界：
到那時(shí)，luckin也能像蔦屋書店一樣，用大數(shù)據(jù)咨詢能力這個(gè)“第二只眼”應(yīng)對(duì)商業(yè)社會(huì)的快速變化。
所以，luckin的黃金圈商業(yè)圖，可以是這樣的：
所以，當(dāng)luckin不賣咖啡時(shí)，也許才競(jìng)爭(zhēng)更少，活得更好；當(dāng)luckin從咖啡行業(yè)的效率“革命者”升級(jí)成泛零售行業(yè)的效率“咨詢師”時(shí)，也許才能持續(xù)發(fā)展，“基業(yè)長(zhǎng)青”。
四、WHY plus——“超時(shí)空雙生兄弟”給我們最重要的啟示 1. 放下luckin，我們需要學(xué)會(huì)的核心商業(yè)法門
上面說(shuō)了那么多，你可能會(huì)問(wèn)：放下luckin案例里那么多獨(dú)特的亮點(diǎn)，對(duì)我們普通人來(lái)說(shuō)，有沒(méi)有更底層、更穩(wěn)定、可依賴和可復(fù)制的核心商業(yè)法門呢？
有的！
其實(shí)，大部分人津津樂(lè)道星巴克和luckin2018年在中國(guó)“眼紅+血拼”的現(xiàn)狀時(shí)，得到的頂多是在又一場(chǎng)商業(yè)互懟大戲里感受到的“小興奮”；而當(dāng)我們把時(shí)間和空間維度放大，橫跨35年中國(guó)和美國(guó)的時(shí)空，我們不難從星巴克和luckin這兩個(gè)偉大企業(yè)“出生”時(shí)創(chuàng)始人的腦子里，找到一些有關(guān)商業(yè)智慧的“小確幸”。
2. 星巴克和luckin這對(duì)“超時(shí)空雙生兄弟”教會(huì)我們的核心思維
我們來(lái)看看超時(shí)空的2個(gè)場(chǎng)景：
�。�1）場(chǎng)景1：
1983年，在意大利出差的霍華德·舒爾茨（當(dāng)時(shí)他只是星巴克一個(gè)小小業(yè)務(wù)經(jīng)理）通過(guò)在意大利多個(gè)濃咖啡館的體驗(yàn)，提出了一個(gè)戰(zhàn)略假設(shè)：在美國(guó)復(fù)制出意大利濃咖啡的美妙體驗(yàn)，大眾就會(huì)愛上濃咖啡——這就是他“第三空間”理論的基礎(chǔ)。
繼而，強(qiáng)烈的商業(yè)企圖心驅(qū)使他不顧星巴克創(chuàng)始人們的反對(duì)，辭職創(chuàng)立了“天天咖啡館”，與團(tuán)隊(duì)一道密切關(guān)注用戶的反饋，并隨著信息收集越來(lái)越多，改變經(jīng)營(yíng)策略，讓原來(lái)的意式咖啡館不再有意大利語(yǔ)，不再播放歌劇，在店內(nèi)放上了椅子（意大利咖啡館大多是站著喝咖啡），并率先引入紙杯（美國(guó)人希望有外賣咖啡）等——簡(jiǎn)言之，他把意大利濃咖啡根據(jù)美國(guó)人的口味，做了本土化。
4年后，舒爾茨就來(lái)了一記“回馬槍”，收購(gòu)了星巴克，保留了原來(lái)的咖啡豆零售，但增加了我們現(xiàn)在熟知的星巴克連鎖業(yè)務(wù)。
�。�2）場(chǎng)景2：
2016~2017年間，咖啡重度愛好者，時(shí)任神州優(yōu)車COO的錢治亞，也提出了一個(gè)戰(zhàn)略假設(shè)：在中國(guó)，“價(jià)格貴”和“不便捷”是現(xiàn)磨咖啡行業(yè)的主要痛點(diǎn)，人們?cè)诤芏鄨?chǎng)景都具有優(yōu)質(zhì)性價(jià)比咖啡的需求；繼而，在神州優(yōu)車董事長(zhǎng)陸正耀的支持下，她創(chuàng)立了luckin coffee品牌，并在CMO楊飛的幫扶下，于2018年初，進(jìn)行了3家試營(yíng)店的測(cè)試做“冷啟動(dòng)”式MVT，采集消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品反饋等等。
通過(guò)數(shù)據(jù)分析比對(duì)，最終結(jié)論是，通過(guò) LBS 廣告迅速告知周邊人群，以首單免費(fèi)獲取第一批下載用戶，用有趣強(qiáng)力的裂變拉新（拉一贈(zèng)一）吸引存量找增量獲得病毒增長(zhǎng)，平均只需兩個(gè)月左右，就能做到門店單量成為周邊生意最好的咖啡店。
以上是來(lái)自星巴克和luckin創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，超越時(shí)空的兩個(gè)真實(shí)場(chǎng)景里。大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，他們的商業(yè)從0到1，有什么有趣的共性？
沒(méi)錯(cuò)！不論是星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨，還是luckin的創(chuàng)始人錢治亞，他們?cè)趧?chuàng)立各自企業(yè)之初，都使用了一個(gè)共同的“假設(shè)-驗(yàn)證-修正-完型”的思維模式，我們稱之為框架思維模式。
框架思維：
理查德·魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中，將星巴克的成功，歸功于早期對(duì)框架思維或者說(shuō)科學(xué)歸納法的高效和果斷的運(yùn)用。實(shí)際上，正是這種框架思維，賦予了星巴克和luckin這對(duì)“超時(shí)空雙生兄弟”基因里的成功共性。
但不得不說(shuō)，當(dāng)前l(fā)uckin對(duì)星巴克的強(qiáng)勢(shì)打壓，也是由于兩個(gè)企業(yè)框架思維里的假設(shè)前提的不同：
星巴克認(rèn)為，咖啡就是社交，是“第三空間”的體驗(yàn)為王；luckin認(rèn)為，咖啡就是咖啡，是“無(wú)限空間”的性價(jià)比為王——當(dāng)然，當(dāng)兩種假設(shè)同時(shí)存在于此時(shí)此刻的中國(guó)時(shí)，只有更適應(yīng)當(dāng)下社會(huì)、科技和經(jīng)濟(jì)需要的模式，能活的更好。
但不論星巴克和luckin商戰(zhàn)打得如何，從我們普通人角度來(lái)看，更底層、更穩(wěn)定、可依賴和可復(fù)制的核心商業(yè)法門，就是“框架性思維”的方法。
結(jié)語(yǔ)
銀河SOHO的重慶小面老板，到今天也許都不太能弄明白，luckin是如何從“小藍(lán)杯”變成“獨(dú)角獸”的。
實(shí)際上：它的現(xiàn)象級(jí)，可稱為是天時(shí)（中國(guó)現(xiàn)磨咖啡內(nèi)存在這樣的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)坑位）、地利（大數(shù)據(jù)和智能科技技術(shù)成熟）、人和（神州系團(tuán)隊(duì)非常善于做這類適合重營(yíng)銷重運(yùn)營(yíng)風(fēng)格的項(xiàng)目）的結(jié)果。
而跳出luckin看商業(yè)發(fā)展，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，如果真的想在營(yíng)銷和商業(yè)上精進(jìn)，除了多去拆解一些經(jīng)典的商業(yè)項(xiàng)目，也很有必要把格局和眼光放大，去抓住那些案例外更底層和穩(wěn)定的邏輯。
比如：企業(yè)初創(chuàng)期，看懂行業(yè)格局定義自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)成熟期，儲(chǔ)備可作為“第二只眼”的新增長(zhǎng)極。
（來(lái)源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 作者：李奇亮）
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