當(dāng)luckin不賣咖啡時(shí)，也許才競爭更少，活得更好；當(dāng)luckin從咖啡行業(yè)的效率“革命者”升級(jí)成泛零售行業(yè)的效率“咨詢師”時(shí)，也許才能持續(xù)發(fā)展，“基業(yè)長青”。
2017年11月，北京銀河SOHO的一個(gè)重慶小面店老板曾對隔壁新開的咖啡店表示不解和同情——看到自己店里人流稀少，他斷定這新店也活不長�，F(xiàn)實(shí)卻是，開業(yè)3個(gè)月，該店就實(shí)現(xiàn)了1500杯/天的訂單量；6個(gè)月，開店達(dá)500多家；9個(gè)月后，就拿到2億美金的A輪融資……
1年后的今天，該咖啡公司已不可思議地成為中國最年輕的“獨(dú)角獸”和國內(nèi)第二大連鎖咖啡品牌——如果小面老板知道了這些，他肯定會(huì)吃驚地掉下下巴；當(dāng)然，也有可能，小面老板已成為該咖啡品牌的忠實(shí)顧客。
這個(gè)品牌，就是瑞幸咖啡(luckin coffee)。
這只“小藍(lán)杯”，讓星巴克這個(gè)自1999年進(jìn)入中國市場以來一路狂奔的咖啡老大嘗到了苦頭，在市值下跌了約20%（約140億美金）的同時(shí)，隱約感受到“中年危機(jī)”的尷尬。這個(gè)咖啡市場“攪局者”火箭般的成長速度，就像luckin廣告說的，一定是“自有道理”的。
然而，陪伴“現(xiàn)象級(jí)”案例的，是坊間的“碎片化”報(bào)道，它們常讓我們陷入海量信息的迷局里，喪失了深入而準(zhǔn)確識(shí)別luckin成功商業(yè)邏輯的判斷力。
本文用“剝洋蔥”的方法，由淺入深地窺探luckin的藍(lán)色外衣下性感的成功經(jīng)驗(yàn)，以及可借鑒和遷移的穩(wěn)定可依賴的普適商業(yè)邏輯。
而最有趣的是，越是一層一層地“撥開”luckin的表象，越發(fā)現(xiàn)luckin的本質(zhì)里其實(shí)并沒有什么“咖啡因”——它很可能是“做咖啡品牌的非咖啡公司”。
本文結(jié)構(gòu)如下：
一、WHAT——“燒錢”打造的優(yōu)秀營銷和運(yùn)營
“燒錢 ”一直是緊貼著luckin的一個(gè)關(guān)鍵詞。
大多數(shù)公司的“燒錢”是浪費(fèi)式的消費(fèi)，而luckin的“燒錢”絕對是高性價(jià)比的投資。最令人稱道的，一定是luckin的營銷和運(yùn)營體系表現(xiàn)（產(chǎn)品和供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)做地也很優(yōu)秀，只是營銷和運(yùn)營顯得更卓越）。
1. “急功近利”做營銷
雖然阿里首先提出了“品效合一”的營銷思想，但是luckin的CMO楊飛，卻成為營銷圈把這條理念用的最好的一位。
基于自己的理解，他提出了“急功近利”的營銷思維——“急功”就是快速的品牌建立，而“近利”就是快速的流量變現(xiàn)。
具體地，他通過各種形形色色的營銷手段，把經(jīng)典的增長黑客AARRR模型（即“獲取用戶-提高活躍度-提高留存率-獲取收入-病毒式傳播”的用戶生命周期）運(yùn)用地足夠優(yōu)秀——比如：luckin的每張海報(bào)，都會(huì)精準(zhǔn)投放在合適的場景（如電梯間等年輕白領(lǐng)），并用差異化鮮明的符號(hào)系統(tǒng)（比如luckin主題色是藍(lán)色，Icon是波點(diǎn)，代言人形象鮮明的湯唯和張震等）來突出產(chǎn)品的差異化定位（高性價(jià)比的好咖啡）形成快速品牌記憶，并在海報(bào)的突出位置自帶裂變傳播的文字和二維碼（首單免費(fèi)，邀請好友各得一杯等）形成高效裂變。
此外，luckin基于其Anymoment戰(zhàn)略下進(jìn)行廣泛的跨界營銷活動(dòng)（比如luckin+北馬、luckin+小米、luckin+悅跑圈等）也做得非常“品效合一”，是很多企業(yè)紛紛效仿的優(yōu)質(zhì)案例。
2. “又廣又快”做運(yùn)營
用大量資金支撐的高效率營銷，也是luckin的一大特質(zhì)。其實(shí)，一度讓我在luckin點(diǎn)單的“動(dòng)力”之一，就是它的“慢必賠”業(yè)務(wù)——說實(shí)話，過去的幾個(gè)月，我沒少對luckin“薅羊毛”，甚至每次下單的時(shí)候，我內(nèi)心的“小魔鬼”都在不懷好意地嘿嘿直笑。
不過，從10月中旬以后（10月10日我還因?yàn)榕渌统^30分鐘，而薅了2杯咖啡），我驚覺，luckin送咖啡速度越來越快了。11月2日，我甚至忍不住發(fā)了一條朋友圈，表達(dá)了對當(dāng)天咖啡送達(dá)時(shí)間的不可思議——我甚至還對朋友說，“luckin這是名副其實(shí)的‘閃送’”�。�
luckin送達(dá)速度之“快”，其實(shí)是它鋪店之“廣”的自然結(jié)果。截至今年10月份，瑞幸已經(jīng)在中國21個(gè)城市快速落地了超過1300家咖啡店，且預(yù)計(jì)年底這個(gè)數(shù)字將提升到2000家。
而外送配送時(shí)間已由原來的26.5分鐘降到了現(xiàn)在不到18分鐘，超時(shí)率從剛開始的26%，優(yōu)化到了現(xiàn)在的不到0.4%——喏！luckin就這樣成為了“史上最快咖啡” ！
單從配送速度和配送便捷性看，別的競品已然望其項(xiàng)背了，luckin也這樣初步建立起自己的運(yùn)營效率的“護(hù)城河”。
不論營銷和運(yùn)營，luckin無非是追求“廣、快、多、深”下的效率為先，即在更廣范圍內(nèi)更快地與更多的用戶實(shí)現(xiàn)更深的交互。
二、HOW——“數(shù)據(jù)”支撐的精準(zhǔn)高效
從WHAT層面不難發(fā)現(xiàn)，快速見效是luckin各類行為的普遍特征。而我覺得，支撐起這個(gè)特征的主要基礎(chǔ)，一個(gè)是大數(shù)據(jù)的能力，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)的基因。
1. “數(shù)據(jù)賦能”型經(jīng)營
支撐優(yōu)質(zhì)運(yùn)營和營銷的，其實(shí)是luckin掌握的用戶大數(shù)據(jù)庫。拿運(yùn)營來說，luckin有外送訂單數(shù)據(jù)分布的熱力圖、智能選店系統(tǒng)等工具——基于此，實(shí)際上luckin已經(jīng)把自己進(jìn)化成了一只有步步為營智力的“蔓延獸”，通過已有店鋪高效服務(wù)周邊消費(fèi)者，再用外賣延伸周邊，獲得新開店的選址洞察。
最終，luckin的高出杯量和配送效率其實(shí)不在于配送速度有多快，而是在于門店分布足夠智能和密集。結(jié)果是，目前看，在luckin入駐的大部分城市里，其服務(wù)可覆蓋面積均超過了星巴克。
2.“神州賦能”型團(tuán)隊(duì)
從“時(shí)間和歷史發(fā)展觀”來看luckin發(fā)展的話，不難解釋為何這個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的營銷和運(yùn)營如此出色。大數(shù)據(jù)和智能科技確實(shí)讓它如虎添翼，而實(shí)操項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，才是商業(yè)成功的靈魂——也許只有“神州”系基因，才讓luckin崛起地如此穩(wěn)健。
luckin的核心人物陸正耀、錢治亞和楊飛，都來自神州團(tuán)隊(duì)；而他們從神州帶入和遷移到luckin的經(jīng)營財(cái)富，就是如何在重營銷和重運(yùn)營的互聯(lián)網(wǎng)思維模式下，獲得成功。
以營銷方面為例，luckin和神州專車很像，都是“后發(fā)力企業(yè)”。2017年底，luckin在初創(chuàng)期面臨著如何在星巴克、Costa等行業(yè)巨頭重壓下從新場景切入的問題；而2015年，神州專車創(chuàng)立之初的首要難題也是如何從滴滴、Uber和易到三座大山重壓下“鐵板一塊”的市場中選擇場景切入。
后來，神州專車在其他巨頭斥資百億補(bǔ)貼爭搶的上下班場景之外，獨(dú)創(chuàng)了晚加班場景以及接送機(jī)等場景，成功地在專車市場突圍；而luckin則是避開了了社交咖啡類的“第三空間”，選擇了更厲害的，全場景切入。
“神州系+大數(shù)據(jù)”，應(yīng)該說是luckin能夠穩(wěn)健而快速地在1年之內(nèi)穩(wěn)健崛起的主要推動(dòng)力——當(dāng)然，這里不考慮資本的重要性，其實(shí)2018年大趨勢是資本利空，很多優(yōu)質(zhì)資本最苦惱的，是沒有好項(xiàng)目，這方面說，luckin一定是資本圈2018年的一匹逆勢崛起的大黑馬。
三、WHY——看清格局，在現(xiàn)磨咖啡行業(yè)孵化Anymoment商業(yè)模式
如果說“大數(shù)據(jù)+神州系”是luckin的左右腳，那么“Anymoment”戰(zhàn)略下的新零售模式，則是luckin前行的道路。
1. 創(chuàng)業(yè)階段的“格局”，就是找可占據(jù)的“價(jià)值坑”
為了孵化“Anymoment”,luckin從現(xiàn)磨咖啡行業(yè)開始。
一個(gè)生物物種能否在新環(huán)境下生存繁衍，要看這個(gè)自然環(huán)境內(nèi)是否尚有該物種可占據(jù)的“生態(tài)位”；一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目是否能在某個(gè)行業(yè)內(nèi)突圍發(fā)展，要看這個(gè)行業(yè)內(nèi)是否尚有該項(xiàng)目可占據(jù)的“價(jià)值坑”。
而創(chuàng)業(yè)期找“價(jià)值坑”的能力，就是看“格局”的能力。
簡單說，“格局”是“格子組成的局”；行業(yè)的“格局”，就是“該行業(yè)所有具備商業(yè)價(jià)值的格子里的各企業(yè)動(dòng)態(tài)競合互動(dòng)組成的局”。
在普通的創(chuàng)業(yè)者眼里，行業(yè)通常是充滿未知和不確定的“迷局”（如下圖），由于無法清晰地從行業(yè)里發(fā)現(xiàn)和確立自我優(yōu)勢，所以難以在競爭中“破局”和實(shí)質(zhì)增長；
普通創(chuàng)業(yè)者眼中的行業(yè)競爭“迷局”，在成熟的創(chuàng)業(yè)家內(nèi)心，行業(yè)是有跡可循的“格局”，通過包容度和解釋力較高的模型的比較歸納，他們能清晰理解自己企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，找到獨(dú)特的自己的可深耕細(xì)作的“價(jià)值坑”，然后創(chuàng)業(yè)突然就簡單了許多：驗(yàn)證并篤定地實(shí)踐就好了。
成熟創(chuàng)業(yè)家眼中的行業(yè)差異化競爭優(yōu)勢“格局”，有了“格局”的思維模型后，創(chuàng)業(yè)者眼中的“紅海”，往往成為了創(chuàng)業(yè)家事業(yè)里的“藍(lán)海”。
1980年代，蔦屋書店通過“價(jià)值創(chuàng)新”，把自己從以銷售圖書為主業(yè)的傳統(tǒng)書店轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣?chuàng)造用戶體驗(yàn)為主業(yè)的休閑空間，創(chuàng)造了新的差異化競爭優(yōu)勢，在日本當(dāng)時(shí)書店行業(yè)的紅海中，占據(jù)了一個(gè)尚未有同行染指的“價(jià)值坑”藍(lán)海——同理，對luckin來說，它也得思考，在自2015年開始就越發(fā)白熱化和越發(fā)紅�；默F(xiàn)磨咖啡“江湖”中，到底應(yīng)該如何選擇和定義自己的差異化競爭優(yōu)勢，從而獲得更多的生存機(jī)會(huì)，并由此壯大。
2. luckin，找到“坑位”，做現(xiàn)磨咖行業(yè)的效率革命者
當(dāng)luckin的CEO錢治亞認(rèn)定luckin是一個(gè)新零售形態(tài)的咖啡連鎖品牌時(shí)，luckin在競爭優(yōu)勢格局圖的坑位就已經(jīng)找到了——即“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)”，充分挖掘咖啡零售業(yè)務(wù)中可釋放的一切效率空間，快速解決現(xiàn)磨咖啡行業(yè)當(dāng)前“價(jià)格貴”和“不便捷”的兩大主要痛點(diǎn)，并讓人們“在多場景享用高性價(jià)比咖啡”的需求成為現(xiàn)實(shí)。
當(dāng)星巴克仍然以老大哥的姿態(tài)攜Costa、漫咖啡、上島咖啡等經(jīng)營著“第三空間”的社交咖啡館生意時(shí)；當(dāng)小咖咖啡、萊杯咖啡等現(xiàn)磨咖啡機(jī)新貴正忙著布局更多低價(jià)自助咖啡機(jī)時(shí)；當(dāng)7-11和Lawson等便利店正推出更多便利現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品時(shí)，luckin強(qiáng)勢地進(jìn)入了新零售形態(tài)咖啡這個(gè)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)尚未被占有的價(jià)值坑。
外人稱他們是行業(yè)格局的“攪局者”，而他們也許會(huì)自稱是行業(yè)效率的“革命者”——在大數(shù)據(jù)和優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)的支撐下，它正迅速改變消費(fèi)者對現(xiàn)磨咖啡的成本、質(zhì)量和用戶體驗(yàn)（包括便捷性等）的認(rèn)知。
最終，也許luckin真的能以一杯更便宜更便捷但更美味的“純粹的咖啡”，成為現(xiàn)磨咖啡行業(yè)又快又省又好的眾優(yōu)勢集于一身的“規(guī)則制定者”。
現(xiàn)磨咖啡行業(yè)品類細(xì)分圖
自此，luckin這個(gè)“效率革命者”的核心優(yōu)勢，可總結(jié)為：
用新零售的商業(yè)模式帶來了根本性的高性價(jià)比壁壘，相比于傳統(tǒng)店頭咖啡（依賴物理空間，價(jià)格高）和商超咖啡（價(jià)格低但選擇少、品牌和品質(zhì)差），建立自己的優(yōu)勢。
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