“歐洲及中東區(qū)”（EMEA）曾是星巴克最重要的海外市場，但增長緩慢，“錢途”更是渺茫。
2012財年，“歐洲及中東區(qū)”銷售收入達11.4億美元，經(jīng)營利潤僅680萬美元。同期中國/亞太區(qū)銷售收入雖然只有7.2億美元，卻貢獻了2.5億美元經(jīng)營利潤！
從2015年開始，中國/亞太區(qū)（China/Asia Pacific）把“歐洲中東區(qū)”遠遠甩開，成為推動星巴克營收增長的主要動力。特別是2018年，前三季度總營收同比增長了47%。詭異的是Q2、Q3營收環(huán)比增幅分別為3.6和-1.2%。
答案是，星巴克通過并購將中國大陸絕大多數(shù)加盟店改為自營店。根據(jù)2017財報，星巴克在中國大陸有1540間自營店和1396間加盟店，而2018財報顯示為3521間自營店，加盟店數(shù)量未必是零，但已少到不需披露。
“半數(shù)自營半數(shù)加盟”是星巴克長期堅守的模式。以運營成本高的自營店樹立品牌形象，通過加盟店實現(xiàn)低成本擴張，讓加盟商充當“摟錢的耙子”，星巴克以逸代勞。
把上千門店改為自營會對營收產(chǎn)生正影響，但運營成本大幅上升又會降低經(jīng)營利潤率。
中國區(qū)撤加盟后，星巴克整體業(yè)績受到很大影響，2018年Q1經(jīng)營利潤僅7.73億美元，同比下降17.4%，Q3的同比降幅亦達6.4%。
本來就不高的營收增速總算維持住了，但經(jīng)營利潤又亮起了紅燈，這就是星巴克在中國漲價的第一個背景。
未必能贏在中國
星巴克在泛美、中國/亞太區(qū)經(jīng)營利潤率的此消彼長值得玩味。
在中國/亞太區(qū)收入增長的那些年，星巴克在這個區(qū)域的經(jīng)營利潤率比泛美區(qū)高十幾個百分點。反正中國的新潮白領(lǐng)不太在意價格，就從他們身上賺錢補貼“歐洲中東”市場吧。
但美國人很務(wù)實，當“歐洲中東”被超越之后，中國/亞太區(qū)消費者的地位被立竿見影地提到全新高度！
2015財年，星巴克在中國/亞太區(qū)的經(jīng)濟利潤率比上一財年降了12個百分點，比泛美區(qū)還低。
2015年以來，星巴克中國的運營成本顯然提高不少，房租、人力成本都在漲。星巴克抑制了漲價、維持經(jīng)營利潤率的沖動，希望培育中國市場。
但撐到2018年，星巴克中國可比門店的收入同比僅增加1%，實在令人失望。意味著除了開新店，星巴克現(xiàn)有門店即無法吸引新客戶也無法讓舊客戶多消費。與其這樣，不如讓價格隨著成本漲，沒必壓低經(jīng)營利潤率討好中國用戶，他們似乎也沒有領(lǐng)情。這是星巴克在中國漲價的第二個背景。
漲價顯然是把“雙刃劍”：不利于“拉新”、能從現(xiàn)有客戶身上多“揩些油”、說不定會把他們推到競品那邊。
所謂“人品素常”，星巴克不是靠燒錢崛起的，擴張誠可貴、賺錢更重要，價格戰(zhàn)永遠不是它“趁手的兵器”。其實，多數(shù)美國企業(yè)都“流淌著盈利的基因”（梁建章語），拿不準時就嗅著“錢的方向”前行。特斯拉、亞馬遜是極個別的例外。
2018年已經(jīng)成為星巴克中國/亞太區(qū)戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)型的一年。
大批收回中國區(qū)加盟店，主要目的不是粉飾財報，而是為了應(yīng)對即將到來的競爭。清一色的自營店便于統(tǒng)一步調(diào)，省去與加盟商溝通成本。
但在中國，贏利至上的跨國公司未必能笑到最后。有諺語說“住玻璃房子莫朝別人扔石頭”，一門心思要贏利的企業(yè)住的就是“玻璃房子”。
當年攜程與去哪兒惡斗，攜程被拖入虧損，苦不堪言，去哪兒網(wǎng)卻甘之如飴。最終攜程只好出天價收購去哪兒網(wǎng)。
美國人務(wù)實，不斗氣、不死磕，該認栽時就認栽。于是雅虎中國改姓了馬，Uber中國改姓了程，這樣既避免與強悍的中國對手死拼，又可以對股東說“我們沒有放棄中國市場”。
星巴克中國將來姓什么還真不一定。
（來源：虎嗅網(wǎng) Eastland）
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