根據(jù)摩根士丹利的數(shù)據(jù)分析，沃爾瑪主宰著低收入消費(fèi)者，在兩家公司爭奪的4萬億美元零售市場中，這些消費(fèi)者占了30%。
不過，亞馬遜在高端市場正在取得勝利，高端市場占到可用市場的一半。
沃爾瑪制定了精明的收購策略，以接觸到那些較富裕的客戶，并削弱亞馬遜的優(yōu)勢。
沃爾瑪沒有押注于自有品牌，而是收購了Bonobos等品牌，以及Moosejaw、Hayneedle和Shoebuy等網(wǎng)上專賣店。僅在10月份，沃爾瑪就收購了Eloquii和內(nèi)衣零售商Bare Necessities。
沃爾瑪還有一個(gè)外觀時(shí)尚的新網(wǎng)站。從廚房用具到戶外服裝，該公司已經(jīng)為該網(wǎng)站增加了2000多個(gè)品牌。
重新設(shè)計(jì)的頁面不僅幫助沃爾瑪吸引更富有的客戶，還可以說服頂級(jí)品牌在上銷售。例如，周二，沃爾瑪宣布與Advance Auto Parts合作，在沃爾瑪網(wǎng)站上建立一個(gè)專門頁面。
為了吸引城市購物者，沃爾瑪重新推出了Jet.com。Jet.com是沃爾瑪兩年前從Lore手中以33億美元收購的在線市場。
沃爾瑪美國電子商務(wù)主管Marc Lore周二表示：“我們真的寄希望于Jet.com，并將其推向更高的市場——真正聚焦于收入更高的城市千禧一代。”Jet.com正吸引耐克等高端品牌進(jìn)駐。下周它將開始在那里銷售Bonobos的服裝。
將初創(chuàng)企業(yè)引入沃爾瑪?shù)纳鷳B(tài)系統(tǒng)，努力吸引精通科技的消費(fèi)者的同時(shí)，也擴(kuò)大了該公司的人才庫和專業(yè)技能。
例如，Bonobos的創(chuàng)始人Andy Dunn現(xiàn)在管理著沃爾瑪?shù)臄?shù)字本土品牌組合，包括Bonobos、Modcloth、Allswell和Eloquii。Bare Necessities的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Noah Wrubel將擔(dān)任Walmart.com和Jet的“貼身助手”系列的負(fù)責(zé)人。
條條大路通亞馬遜
沃爾瑪面臨的挑戰(zhàn)既陡峭又昂貴。
沃爾瑪周二下調(diào)了2019年的利潤預(yù)期，理由是斥資160億美元收購了印度初創(chuàng)企業(yè)Flipkart的控股權(quán)。這是沃爾瑪歷史上規(guī)模最大的一筆交易，將使該公司在印度快速增長的在線零售市場占據(jù)更大份額。據(jù)報(bào)道，亞馬遜是Flipkart的第二高競標(biāo)者。
沃爾瑪擴(kuò)大在線業(yè)務(wù)的投資也將削弱該公司的利潤率。該公司首席財(cái)務(wù)官Brett Biggs周二表示：“我們預(yù)計(jì)明年虧損將有所增加。”
摩根士丹利的Gutman指出，在建立配送方面，該公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于亞馬遜：它運(yùn)營的專用電子商務(wù)設(shè)施不到10個(gè)，而亞馬遜擁有122個(gè)核心配送中心。
SapientRazorfish公司的Goldberg則質(zhì)疑沃爾瑪是否有足夠的敏捷性和速度來及時(shí)改變自己以甩開亞馬遜。
沃爾瑪有著根深蒂固的供應(yīng)鏈和分銷模式，這使其成為全球最大的零售商，但同樣的基礎(chǔ)設(shè)施也使其難以轉(zhuǎn)向。
“我對(duì)沃爾瑪?shù)闹饕獡?dān)憂仍是來自亞馬遜的競爭，”Ellstrand說。“盡管沃爾瑪通過收購繼續(xù)在在線領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，但其沃爾瑪（Walmart.com）平臺(tái)仍落后于亞馬遜。”（來源：新浪）
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