數(shù)據(jù)顯示，永輝超市2016年度實現(xiàn)營業(yè)總收入492.32億元，同比增長16.82%，歸屬于上市公司股東的合并凈利潤12.42億元，同比增長105.18%。
2017上半年，永輝超市營業(yè)收入283.2億元，收入增長15.49%，整體同店收入增速0.8%，歸屬凈利10.55億元，大增58%�？鄯菤w屬凈利10.37億元，大增57% 超1Q17（50.61%），整體業(yè)績表現(xiàn)靚麗！
截止2018年 1月 12日，永輝超市市值達到985億元。
公司的管理變革、員工合伙人制度及供應鏈整合等開始發(fā)揮積極作用，反應為公司上半年毛利率同比提升0.23個百分點，而費用率下降0.55個百分點，盈利能力顯著提升，2017上半年凈利率達到3.59%，同比大幅提升0.88個百分點。
上半年新開門店35家（不含會員店、超級物種、永輝優(yōu)選），新簽約門店54家，較2016年同期凈增營業(yè)面積65.31萬平米。截至2017年 6月底，公司總門店數(shù)549家（已剔除3 家預關(guān)閉門店），總營業(yè)面積452.44萬平米，較2016年末增加24.77萬平米，平均單店面積8241平米；已簽約未開業(yè)門店達224家，儲備面積183.43萬平米。
此外，截至2017年 7月底，公司累計已開6 家超級物種門店，合計面積約4470平米，平均單店面積約745平米。截至2017年上半年，公司有51家會員店和4 家優(yōu)選店，總面積分別為8857平米和2005平米，對應單店面積分別為174平米和501平米。
永輝超市推出限制性股票激勵計劃
永輝超市推出2017年限制性股票激勵計劃草案，擬向339名激勵對象授予不超過1.67億股限制性股票，占公司目前總股本比例約為1.74%，股票來源為公司從二級市場回購，授予激勵對象的價格為4.58元/股，解禁時間為自授予登記完成日起的第12個月、24個月和36個月，解鎖比例分別為40%、30% 和30%，業(yè)績考核要求2018-2020年每年歸屬凈利潤（剔除云創(chuàng)、云商業(yè)務和本次激勵費用）增速不低于20% 或營業(yè)收入增速不低于25%。
事件評論：
以股權(quán)綁定核心員工利益，激勵對象覆蓋面廣，管理層獲授比例高。本次激勵對象（以下括號內(nèi)為人數(shù)）包含戰(zhàn)略管理層（2）、核心管理層（27）、重要經(jīng)營層（75）和核心業(yè)務骨干（235）四類員工，其中，戰(zhàn)略管理層和核心管理層獲授股票數(shù)量占本次授予股票總數(shù)的24.26%，激勵對象中的高級管理人員涵蓋公司董事會秘書、四位副總裁和財務負責人，獲授股票數(shù)量在總授予數(shù)量中占比9.18%，管理層激勵較為全面且獲授比例相對較高；此外，本次激勵范圍亦包含310名重要經(jīng)營層和業(yè)務骨干，激勵范圍廣，利于全面調(diào)動經(jīng)營人員活力。
業(yè)績考核條件彰顯公司提升市場份額和布局創(chuàng)新業(yè)務的魄力。本次激勵方案解鎖條件對2018-2020年營業(yè)收入和歸屬凈利潤提出二選一的考核要求，且對歸屬凈利潤的考核剔除云創(chuàng)（新業(yè)態(tài)）和云商（彩食鮮中央大廚房）兩項新業(yè)務，顯現(xiàn)出，公司立足于市場份額提升和業(yè)態(tài)、供應鏈革新的長期戰(zhàn)略，給予處培育期的創(chuàng)新業(yè)務較大支持。
騰訊戰(zhàn)略機構(gòu)入股
2017年 12月 17日，永輝超市發(fā)布公告，公司實際控制人張軒松、張軒寧擬以每股8.81元、總計約42.16億元的價格，將5% 的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給林芝騰訊。此外，騰訊擬對永輝云創(chuàng)增資至持股15%，永輝云創(chuàng)為公司旗下業(yè)務創(chuàng)新平臺，包括永輝生活會員店、超級物種、會員電商等業(yè)務板塊。
永輝超市合伙人制度推出的背景
整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是「當一天和尚敲一天鐘」而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。
如果一線員工是一種「當一天和尚敲一天鐘」的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)「往一邊丟」、「往那一砸」的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。
超市員工怠工原因：
激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的「內(nèi)部客戶」，也就是員工，尤其是一線員工。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是「間接受益」，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80% 客戶能多買一點，還是讓80% 客戶少買一點。
可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：
1、單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負擔，影響超市盈利；
2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有6 萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10% 的凈利潤。況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行「合伙人制」。
永輝采用的合伙人制度
最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿(mào)易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
現(xiàn)在基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：
1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。
2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人（GP，公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的LP都是投資人，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益（即收益權(quán)）。
3、以打造團隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
作為超市業(yè)實施合伙人制的代表企業(yè)，永輝超市合伙人制2013年開始在福建大區(qū)試點，2014年推廣到全國，并在2015年初交出了不錯的成績單。雖然合伙人制項目主要負責人永輝超市執(zhí)行副總裁柴敏剛已經(jīng)離職，但是永輝在合伙人制上的很多做法還是值得零售企業(yè)學習與借鑒。（注：文中所有柴敏剛的言論都是其在永輝任職期間的言論。）
最開始，合伙人制度只在某些生鮮品類的銷售崗位進行試行。因為銷售崗位的業(yè)績比較容易量化。在隨后的2014年，永輝超市在全公司進行推廣，合伙人制度的陽光普照到了基本上所有的基層崗位。
「這也是一個試錯的過程，我們希望能夠在未來找到一個科學的機制，像華為和萬科那樣，與每一位員工共享利益。」柴敏鋼表示，「永輝合伙人制度，最多的時候有七八個版本，到目前也是根據(jù)區(qū)域的不同，存在兩三種方案」。
增量利潤的再分配
要理解永輝合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經(jīng)營單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經(jīng)營業(yè)績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。
所謂經(jīng)營單位，也就是總部與其進行利益分配的另一方。由于永輝有數(shù)萬名員工，總部不可能與每一位員工去開會敲定合伙人制度的一些細節(jié)和考核標準。因此，一般是以門店或者柜組為經(jīng)營單位，它們代表基層員工參與合伙人計劃，并與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績標準與考核。
「一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經(jīng)理以及課長，我們一起開會探討一個預期的毛利額作為業(yè)績標準。將來門店經(jīng)營過程中，超過這一業(yè)績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關(guān)制度進行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之后就會根據(jù)其門店崗位的貢獻度進行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工�！共衩魟傉f。
柴敏剛提到，「我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。而在分成比例方面，都是可以溝通討論的。在永輝合伙人制度的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過�！�
這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己為消費者提供更出色的服務，才能得到更多的回報。因此，合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額「開源」。
另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的「節(jié)流」，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30% 的情況下，永輝超市只有4%~5% 損耗率的原因。
在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還不止這些。對于部門、柜臺、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——「當然也可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的�！惯@也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。
當然，這種合伙制在永輝超市更是因「店」制宜，在一家店鋪中，既可以部門為單位，又可以柜臺、品類、科目為單位，非常靈活。
分工明確是前提
永輝以生鮮經(jīng)營起家，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營模式：營運各個崗位分工明確、職責清晰，并且店鋪端人數(shù)要多于同類型大賣場一半甚至更高。
因此，永輝對基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的絕對值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵基層員工的根本動機所在。
以果蔬品類為例，果蔬品類到達門店的這一刻便進入了營運環(huán)節(jié)。首先要進行驗收。永輝門店的收貨員是一個非常重要的崗位，對生鮮的品質(zhì)起到把關(guān)作用。除了人品正直、技術(shù)過硬之外，永輝超市對這一崗位有著很多嚴苛條件。甚至在永輝發(fā)展的前些年，一般情況下，驗收崗位一般由福建本地人擔任，并且要經(jīng)過在經(jīng)理級別以上的永輝總部人員舉薦。
為了提高生鮮毛利，果蔬品類在經(jīng)過驗收之后還要經(jīng)過加工間進行篩選，從中挑選出精品菜進行打包。經(jīng)過初加工后的生鮮被陳列到門店。此時，前場理貨員接手，按人頭承包臺面，負責對后場叫貨和臺面補貨作業(yè)，保證商品豐滿。此外，還有前場輔助人員，負責翻包、清潔、秤臺等工作。
為了更加靈活應對市場，永輝生鮮價格一日數(shù)變。營業(yè)前，生鮮經(jīng)理帶著課長對一二百個品種逐一訂價銷售。營業(yè)中期，由生鮮經(jīng)理視不同商品的狀態(tài)（魚的鮮活程度、菜的新鮮程度）隨時降價；臨近閉店時理貨員可以與顧客議價，經(jīng)請示經(jīng)理后大幅打折。
由此可見，由于永輝生鮮經(jīng)營的靈活性、崗位設置的細致度以及營運環(huán)節(jié)的精細化管理，使得永輝對一線員工工作的質(zhì)量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進一步激發(fā)基層員工的積極性。
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