打個比方，客戶在線下經(jīng)銷商的店里看中了一款鞋，但陳列的是40碼，客戶想要42碼，于是掃碼購，線上直接將鞋發(fā)到客戶家里，線上線下的交易軌跡因為有記錄而被認可。
譚勇認為，這個中臺的跑通，將可以賦能給經(jīng)銷商做離線交易購、淘寶購等。
至于目標，他比較保守，“我們希望先在第一批一兩千家經(jīng)銷商先運營，在今年年底把系統(tǒng)、利益、分配、培訓、體系建立起來以后，明年推廣至40%以上。”
破局在人
李寧曾在接受媒體采訪時說，他在意的事情不是股價，而是消費者腳上有沒有穿李寧的鞋。很顯然，在他的眼里，消費者非常重要。
可是，看到問題和解決問題是兩回事。
去哪里找到消費者，怎樣讓導購主動與消費者建立黏性……也就是說，想抓住消費者，首先是要找到消費者，其次還要抓住消費者。
增加消費者觸點
李寧的消費者構成比較復雜，一是地域不同，從一線到三四線城市都有，消費能力相差較大;二是年齡跨度較大，品位不同，所以李寧的SKU很多。
在以往，李寧很難將消費者分層，貨品分層也談不上，就更談不上全方位滿足消費者的個性化需求了。
提升導購積極性
運動品牌有其特殊性，李寧的導購員既要有銷售能力，還要具備專業(yè)知識。
現(xiàn)在，一些店鋪里配備了健身教練，他們可以幫助消費者通過場景去體驗，這就縮短了產(chǎn)品與人的連接路徑，最終更好地抓住消費者。
未來，消費者即便通過掃碼購、云店購、離店購等方式達成交易，導購員也能獲得相應獎勵，相信他們的積極性一定會被進一步激發(fā)出來。
目前，李寧已有兩三百家店鋪運用了這些工具，譚勇相信，如果以此為幾千家門店的幾萬名導購賦能，產(chǎn)品成交率和復購率將會大大提高。
上個月，李寧發(fā)布了2018年上半年財報。
數(shù)據(jù)顯示，上半年收入同比增長17.9%至47.13億元;凈利潤同比增長42%至2.69億元人民幣，凈利率由4.7%上升至5.7%。
新零售的超級變變變
市場在變，消費者在變，技術在變，企業(yè)也必須主動探索更新的運營模式。
譚勇認為，新零售最偉大的地方在于，它用更寬廣的視野，將企業(yè)自己摸索出的呈點狀分布的經(jīng)驗，系統(tǒng)化梳理并標準化輸出，讓更多企業(yè)能快速落地實施，并看到方向。
目前李寧與阿里巴巴、騰訊以分層推進的方式進行智慧門店的改造：
先選擇1家(后期會擴展為6-10家)直營旗艦店進行所有硬件的試點布局，如數(shù)據(jù)采集、AR體驗和互動設備等;
再選擇幾十家門店(后期會逐步推廣到幾百至上千家門店)進行重點布局，如人臉識別、熱力動線，實現(xiàn)掃碼購、離線購;
剩下的門店暫時只設置一些簡單的應用，如WIFI探針，讓會員入會、手機購買更便捷。
“在未來，所有的門店應該都可以實現(xiàn)掃碼購、離店購這些簡單功能，因為這是趨勢，我們希望通過運營模式的改變，慢慢推動很多事情從量變最終到質(zhì)變。”譚勇堅定地說。
下一階段，我最重要的工作是要讓數(shù)據(jù)自己‘說話’。
服裝行業(yè)因為行業(yè)特性，在探索新零售過程中并無經(jīng)驗可循，且阻力重重，但我們還是要做。
一是我們有嘗試的勇氣，二是我們相信，只要改變發(fā)生，一切皆有可能。
新零售部門一定要站得更高一些，看得更遠一些，步伐更堅定一些。
來源: 新零售商業(yè)評論
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