瑞幸：要不要硬杠星巴克，瘋狂燒錢補貼還能持續(xù)多久？
瑞幸喊話今年年底前，要在全國開店2000家，已經(jīng)算是瑞幸目前對外打出的最大營銷興奮點了。從瑞幸半年內(nèi)開出近900家門店，2000家的數(shù)字在沒有重大意外情況下，瑞幸應(yīng)該能說到做到。
就在8月2日的前一天，瑞幸在北京召開的發(fā)布會，除了繼續(xù)強化對2000家門店的KPI承諾，以及由湯唯、張震代言的TVC廣告出爐外，瑞幸進軍輕食餐飲，5折補貼的策略，讓人眼睛為之一亮。
這說明，瑞幸越來越走向門店和外賣分離的模式。這與星巴克透過阿里，強化門店與新零售場景結(jié)合的定位，反而有些南轅北轍。
輕食5折出售，說明瑞幸在產(chǎn)品線上，已經(jīng)將輕食和咖啡并列在同一權(quán)重。輕食雖然不存在外賣履約困難，但在實際體驗中，輕食的最佳場景，還是到店體驗。
由此可以推測是，瑞幸的門店和APP外賣，功能和定位會越來越分離。門店的體驗，講究慢時間下的細節(jié)品味。外賣的體驗，講究極速的送貨上門。
這并非新零售概念下的線上線下深度協(xié)同，門店在瑞幸的整個業(yè)務(wù)盤子里，有著自己獨立的地位。外賣反而更像外賣，將門店定位為外賣“前置倉”的制作、出貨渠道。以門店為坐標(biāo)，深耕門店周邊1公里消費者運營的潛能釋放，反而不夠有張力。單純前置倉的定位，其實瑞幸將外賣的業(yè)務(wù)交給美團、餓了么來做，可能運營成本更為節(jié)省。
還有一個問題。星巴克之所以要在已有的“代買”外賣之外，還要做整體入駐阿里平臺�？紤]的就是以往的外賣，由門店積淀的品牌力，只能單向的賦能給外賣平臺，外賣平臺沒法反向為門店做品牌增量加持。這也是為什么，數(shù)字化升級改造的背后，星巴克要強調(diào)“千人千店”、“第四空間”的意思。
瑞幸在加速全國展店的同時，APP外賣和門店之間，如何給瑞幸這個新品牌，做協(xié)同互補的品牌增量。并在業(yè)務(wù)運營上，超越簡單的APP下單，門店發(fā)貨的淺層融合，已經(jīng)是瑞幸需要提前半年思考解決的業(yè)務(wù)全局問題。
說到在全國不惜成本的拓店，大肆挖角星巴克員工，以及相伴隨的低價補貼。瑞幸給自己無端加持了很大的資金鏈壓力。在此有必要大聲提醒：很多沒有跨越C輪融資的創(chuàng)業(yè)公司，往往容易“猝死”在資金鏈的斷裂。哪怕這些公司的產(chǎn)品體驗，做的非常好。瑞幸在北京開發(fā)布會當(dāng)天，發(fā)生在同在北京的鄰家便利店悲劇，值得所有零售業(yè)者警惕。
為了拿下足夠多的門店，位置還不能太差，門店翻新費用還不便宜，瑞幸不久前拿到的2億美元A輪融資，很可能只夠用到今年底。理論上來說，剛拿完A輪融資的瑞幸，就應(yīng)該立即啟動下一輪融資的路演工作。
說到資金，瑞幸的補貼，是不是一個拉新用戶的好辦法？
《零售老板內(nèi)參》發(fā)現(xiàn)，一個新的商業(yè)模式，新的體驗，新的品牌，靠補貼用戶拉新，算是半個好辦法。另外半個，需要建立在對原來傳統(tǒng)體驗本質(zhì)性提升之上。就像滴滴和快的、UBER在2015年的補貼大戰(zhàn)帶來的成功，其本質(zhì)還是共享出行對出租車的打車難、司機繞路、車況不佳等行業(yè)普遍問題的體驗提升。
坦率來說，咖啡新零售的體驗本質(zhì)提升空間，沒有出行行業(yè)那么大。
第一，咖啡產(chǎn)品本身的提升空間不大，星巴克已經(jīng)圍繞著咖啡豆在牛奶、焦糖等搭配下，不能說做到了口味的100分，但是在沒什么疑問的90分至100分之間，口感和新味道的開發(fā)空間，難度空前。
第二，咖啡外賣的制作和出貨不能太依賴標(biāo)準(zhǔn)店。這也是為什么，星巴克和阿里的合作，除了餓了么組織單獨騎士配送外，還要在盒馬里面做星廚，在淘寶、口碑里做引流增量。星巴克做不到全國所有地方開店，瑞幸一樣做不到。
第三，瑞幸走了跟星巴克表面過于類似的門店策略，而星巴克走了跟瑞幸完全不同的新零售策略。這就意味著，瑞幸在門店運營成本、日銷流水、門店滲透、品牌口碑上，需要和星巴克正面硬杠。
此前，包括Costa、太平洋在內(nèi)的任何咖啡連鎖品牌，沒有一家在實體店層面能杠得過星巴克這個大神級的存在。瑞幸在過去半年的單店日銷和利潤率上，目前沒有瑞幸實際數(shù)據(jù)的對比。按照瑞幸一貫的營銷放大慣例，沒有實際數(shù)據(jù)的公布，應(yīng)該是沒有太能形成優(yōu)勢的數(shù)據(jù)。
所以，目前瑞幸通過大肆開店，瘋狂補貼，造勢營銷帶來的知名度擴散，如果沒有在咖啡產(chǎn)品和商業(yè)效率上的再提升，即便比星巴克便宜1/3價格的咖啡，也并不能很好的帶來消費者轉(zhuǎn)化為瑞幸的忠實會員。
畢竟，再便宜的咖啡，誰能便宜得過和星巴克使用同樣咖啡豆原料的便利店咖啡？對，就是那個著名的7-ELEVEn。
品牌效應(yīng)，是現(xiàn)在瑞幸靠真金白銀砸出來的最大資產(chǎn)。對消費者來說，瑞幸的知名度已經(jīng)到了讓大家愿意嘗試一番的程度�？v然是要和星巴克在實體店上硬杠，尤其是雙方選址毗鄰的門店，才是瑞幸得以健康走下去的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，即打造屬于瑞幸自己的“第三空間”。
這是走實體店重資產(chǎn)的零售業(yè)，都繞不開的問題。雖然，這看起來非常有難度。因為，瑞幸做事，不能只看著星巴克。天底下沒有哪家公司，能夠僅靠圍繞著對標(biāo)者而存活的。
因此，隨之而來的問題是，星巴克在門店還有所謂第三空間和文化情懷售賣，瑞幸的門店能賣什么？
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