兩強(qiáng)競爭的故事，通常會(huì)出幺蛾子事。共享出行和共享單車的教訓(xùn)，還歷歷在目。BAT能夠多年占據(jù)著中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)頭羊位置，說句很玄學(xué)的話，BAT背后的三強(qiáng)格局關(guān)系，還挺和諧的。
三強(qiáng)，從數(shù)學(xué)公式上就體現(xiàn)出三角互為犄角關(guān)系的和諧模型，也符合形式邏輯的“正、反、合”規(guī)律。2018年的創(chuàng)業(yè)風(fēng)口在咖啡新零售，隨著星巴克的正式入局，咖啡的當(dāng)下競爭格局，就挺符合“和諧”的三角模型。
星巴克、連咖啡、瑞幸，這三家咖啡新零售品牌，隨著星巴克正式整體入駐阿里平臺(tái)，“三國殺”，成為人們談?wù)摽Х刃铝闶鄣闹饕扔鞣绞健?/p>
因?yàn)槿腋髯跃邆涞膬?yōu)勢(shì)，并存起來剛好完整的填補(bǔ)了一個(gè)咖啡消費(fèi)者，在所有時(shí)段、所有場(chǎng)景的所有需求滿足。
如果認(rèn)清楚了這點(diǎn)，三家咖啡品牌會(huì)面臨一個(gè)良性的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境。三國殺格局，好比一個(gè)沒有反派的電影劇情。三家需要克服的發(fā)展障礙，或許在局部依然有著殘酷的競爭，但在宏觀大環(huán)境上，三家發(fā)展的首要問題，應(yīng)該是怎么接住下一個(gè)風(fēng)口的到來——由咖啡新零售來承載中國日益興起的現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)潮。
《零售老板內(nèi)參》APP注意到，根據(jù)倫敦國際咖啡組織的報(bào)告：2015年中國咖啡消費(fèi)約為700億元，2017年中國咖啡市場(chǎng)規(guī)模突破1000億元，2025年之前中國的咖啡市場(chǎng)有望達(dá)到萬億元規(guī)模。
也就是說，未來不足7年的時(shí)間，排除便利店、餐飲店渠道，三家咖啡品牌能夠攫取的市場(chǎng)份額，至少平均每家都在千億級(jí)水平以上。
面對(duì)眼前的這個(gè)巨大市場(chǎng)增量，聰明的賽跑者只會(huì)思考怎么讓自己跑得更快，狹隘的參賽者不能總想著把同跑著擠下賽道�？催^奧運(yùn)會(huì)田徑比賽的觀眾都知道，高速奔跑中給對(duì)手使絆子的選手，有可能一起摔倒。
星巴克：“第四空間”與阿里合作能否帶來新的增長點(diǎn)？
8月2日上午，阿里集團(tuán)和星巴克在上海宣布，雙方正式達(dá)成全方位的合作。
當(dāng)天中午，國內(nèi)咖啡新零售最早品牌連咖啡創(chuàng)始人王江，在其個(gè)人朋友圈里點(diǎn)評(píng)到：“花了5年時(shí)間，連咖啡們終于把星巴克叫醒了，巨人上路了，創(chuàng)新者那得趕緊往前狂奔�。�”
江湖人稱“連長”的王江，一句話里面包含了幾個(gè)意思：全球咖啡業(yè)第一品牌的星巴克，能在中國入局新零售，離不開連咖啡和其他品牌帶來的市場(chǎng)刺激。而隨著星巴克的入局，連咖啡和“連長”不點(diǎn)名的瑞幸，要開始帶著更強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)心，加速狂奔了。
同一天的幾乎同一時(shí)間，對(duì)星巴克的入局，瑞幸通過聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一，也發(fā)了一則公開回應(yīng)�；貞�(yīng)全文較長，大概意思基本繞不開三點(diǎn)：星巴克基因決定了做外賣也不是新零售，只是“邯鄲學(xué)步”；相反，瑞幸的成本結(jié)構(gòu)能做輕食5折，群眾的眼睛是雪亮的；瑞幸的外賣訂單只要18分鐘，比服務(wù)比體驗(yàn)瑞幸更好。
還有一個(gè)重復(fù)的點(diǎn)，瑞幸再一次強(qiáng)調(diào)了他們年底要開2000家店的關(guān)鍵信息。
此時(shí)此刻，并不是點(diǎn)評(píng)瑞幸面對(duì)星巴克入局態(tài)度略顯“酸溜溜”的最佳時(shí)機(jī)，對(duì)于外界來說，大家最關(guān)心的是三家咖啡品牌的新零售模式，各自有什么不同？各自不同的模式合并起來體驗(yàn)，對(duì)于消費(fèi)者又有什么不同的差異化體驗(yàn)？三者的差異化體驗(yàn)，又對(duì)三家咖啡新零售來承載中國日益興起的現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)潮，是否一定可行？
三個(gè)問題對(duì)應(yīng)三家咖啡品牌，先從星巴克說起。
一言以蔽之，星巴克與阿里達(dá)成的戰(zhàn)略合作，是在做增量業(yè)務(wù)。合作涉及阿里旗下餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓和口碑等多個(gè)業(yè)務(wù)線，并對(duì)星巴克中國業(yè)務(wù)的前中后臺(tái)有有所改造升級(jí)。
阿里和星巴克的合作時(shí)間圖譜大致如下：9月開始，星巴克將依托餓了么成熟配送體系，在北京、上海的300家主要門店進(jìn)行外送試點(diǎn)，年底覆蓋至30個(gè)城市超過2000家門店。
為了符合星巴克的咖啡外送要求，餓了么不僅專門設(shè)計(jì)了外送杯蓋和密封包裝，還特制了冷暖保溫配送箱，搭建了專屬配送團(tuán)隊(duì)。
同樣是在9月，星巴克將先與盒馬在上海、杭州的部分盒馬鮮生門店，基于其以門店為中心的新零售配送體系，共同打造首家進(jìn)駐盒馬鮮生的品牌外送廚房——“咖啡星廚”。
星巴克與天貓，還要打造星巴克線上新零售智慧門店，實(shí)現(xiàn)全域消費(fèi)場(chǎng)景下會(huì)員注冊(cè)、權(quán)益兌換和服務(wù)場(chǎng)景的互聯(lián)互通，突破零售的時(shí)間、空間限制，打造一店式、個(gè)性化的“千店千面”升級(jí)體驗(yàn)。這點(diǎn)，在外界的解讀中，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了星巴克要將700萬會(huì)員，開放給阿里。
星巴克這啟合作案，在阿里CEO張勇（花名逍遙子）的解讀中，稱作是“打造全球范圍內(nèi)新零售的標(biāo)桿和樣本”。是阿里新零售越來越強(qiáng)話的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施能力，與星巴克產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)。
而星巴克總裁兼CEO凱文·約翰遜（Kevin Johnson）稱這次合作，叫做“將重塑現(xiàn)代零售業(yè)”。
重塑與否，標(biāo)桿與否，都掩蓋不了星巴克對(duì)中國市場(chǎng)，以及對(duì)阿里的依賴。
時(shí)間從8月2日的星巴克阿里合作發(fā)布會(huì)倒推來看：
7月31日，星巴克公布的2017Q3財(cái)報(bào)顯示：持續(xù)9年正增長的中國區(qū)門店?duì)I業(yè)額，第一次出現(xiàn)下滑，同比下降2%。
5月16日，星巴克還首次在中國召開了全球投資者交流會(huì)，宣布未來5年每年新增600家門店，到2022年9月底將中國大陸的門店數(shù)量倍增至6000家，進(jìn)入230個(gè)中國城市。
3月21日，星巴克全體股東大會(huì)上，凱文·約翰遜為星巴克制定了未來的增長策略：一是深入布局中國市場(chǎng)，二是發(fā)展數(shù)字點(diǎn)單等數(shù)字化業(yè)務(wù)。
兩個(gè)增長策略合并起來，不就是星巴克和阿里集團(tuán)整體合作的內(nèi)容么？所以說，抱上阿里的大腿，在星巴克的全球戰(zhàn)略進(jìn)程中，屬于星巴克整體增長的主要方法。
問題是，阿里能不能帶給星巴克新的增長點(diǎn)？
從業(yè)務(wù)實(shí)際增長來看，答案是一定的。撇開不談星巴克在外賣平臺(tái)早就為消費(fèi)者熟知的“代買”服務(wù)外，星巴克官方入駐阿里，由盒馬和餓了么承接后臺(tái)外賣送單，由盒馬、餓了么、淘寶、口碑等承接前臺(tái)訂單流量引入，由天貓承接門店中臺(tái)數(shù)字化改造。
整個(gè)大變動(dòng)的背后，是星巴克希望抓住外賣的增量市場(chǎng)，提升門店的作業(yè)效率，以及打造原來門店“第三空間”之外的“第四空間”效應(yīng)。
外賣增量就不用講了，這等于是對(duì)原來“代買”業(yè)務(wù)的消費(fèi)轉(zhuǎn)移，星巴克的業(yè)務(wù)增量，會(huì)在原來代買基礎(chǔ)上，依靠品牌和阿里導(dǎo)流效應(yīng)，獲得不錯(cuò)的增量。從這點(diǎn)來說，從星巴克代買起家的連咖啡，早在三年前轉(zhuǎn)型做自營咖啡外賣，很有先見之明。
門店作業(yè)效率，體現(xiàn)在對(duì)前臺(tái)和后臺(tái)的連接。簡單的說，星巴克不可能在中國開遍實(shí)體門店，但是星巴克可以透過阿里，把咖啡送到幾乎遍地的中國。
這意味著，星巴克不能簡單的入駐阿里平臺(tái)，而是從業(yè)務(wù)系統(tǒng)上，徹底適配阿里平臺(tái)。一定意義上，可以將這種徹底適配，看作是沒有股權(quán)合作的“一家人”關(guān)系。
因?yàn)檫@樣，星巴克不可能只是瑞幸所說的那樣，只是簡單在實(shí)體店上架構(gòu)外賣。
還有一點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)：星巴克和阿里提出的“千人千店”、“第四空間”怎么理解？理解清楚這點(diǎn)，也就理解星巴克為什么要與阿里達(dá)成整體合作。
《零售老板內(nèi)參》認(rèn)為，咖啡不管作為飲品還是對(duì)場(chǎng)景的激活，咖啡都有很強(qiáng)的連帶效應(yīng)。
也就是說，消費(fèi)者會(huì)優(yōu)先想到買咖啡，然后在餓了么、盒馬、口碑、淘寶的頁面上，順帶買了別的速食等商品。想喝白酒一定要吃飯，吃飯不一定要喝白酒（這條法則對(duì)重度酒癮者無效）�？Х扰c白酒，在不同場(chǎng)景的功能有類似之處。
還有，星巴克品牌有著公認(rèn)的強(qiáng)IP效應(yīng)，具備激活消費(fèi)者欲望，轉(zhuǎn)化下單行為的驅(qū)動(dòng)力�？Х刃枨笙�，一個(gè)人通常會(huì)先想買星巴克，然后想起盒馬和餓了么，再順便買點(diǎn)別的。第四空間如果是從咖啡帶動(dòng)在消費(fèi)者在阿里多平臺(tái)的消費(fèi)流動(dòng)，這個(gè)空間概念也是成立的。
從以上來說，瑞幸“自來熟”的回應(yīng)，前兩條顯然不成立。倒是瑞幸強(qiáng)調(diào)的第三點(diǎn)——18分鐘配送到門（也不是全部能做到），有可能和星巴克較量一番。不過，送貨快的單一體驗(yàn)，在餓了么、盒馬的半小時(shí)達(dá)面前，優(yōu)勢(shì)不明顯。人在30分鐘內(nèi)，都不太會(huì)有等待的負(fù)面體驗(yàn)。而且，18分鐘送達(dá)，對(duì)于瑞幸開店要求，有點(diǎn)過高。
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