兩強(qiáng)競爭的故事,通常會(huì)出幺蛾子事。共享出行和共享單車的教訓(xùn),還歷歷在目。BAT能夠多年占據(jù)著中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)頭羊位置,說句很玄學(xué)的話,BAT背后的三強(qiáng)格局關(guān)系,還挺和諧的。
三強(qiáng),從數(shù)學(xué)公式上就體現(xiàn)出三角互為犄角關(guān)系的和諧模型,也符合形式邏輯的“正、反、合”規(guī)律。2018年的創(chuàng)業(yè)風(fēng)口在咖啡新零售,隨著星巴克的正式入局,咖啡的當(dāng)下競爭格局,就挺符合“和諧”的三角模型。
星巴克、連咖啡、瑞幸,這三家咖啡新零售品牌,隨著星巴克正式整體入駐阿里平臺(tái),“三國殺”,成為人們談?wù)摽Х刃铝闶鄣闹饕扔鞣绞健?/p>
因?yàn)槿腋髯跃邆涞膬?yōu)勢(shì),并存起來剛好完整的填補(bǔ)了一個(gè)咖啡消費(fèi)者,在所有時(shí)段、所有場(chǎng)景的所有需求滿足。
如果認(rèn)清楚了這點(diǎn),三家咖啡品牌會(huì)面臨一個(gè)良性的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境。三國殺格局,好比一個(gè)沒有反派的電影劇情。三家需要克服的發(fā)展障礙,或許在局部依然有著殘酷的競爭,但在宏觀大環(huán)境上,三家發(fā)展的首要問題,應(yīng)該是怎么接住下一個(gè)風(fēng)口的到來——由咖啡新零售來承載中國日益興起的現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)潮。
《零售老板內(nèi)參》APP注意到,根據(jù)倫敦國際咖啡組織的報(bào)告:2015年中國咖啡消費(fèi)約為700億元,2017年中國咖啡市場(chǎng)規(guī)模突破1000億元,2025年之前中國的咖啡市場(chǎng)有望達(dá)到萬億元規(guī)模。
也就是說,未來不足7年的時(shí)間,排除便利店、餐飲店渠道,三家咖啡品牌能夠攫取的市場(chǎng)份額,至少平均每家都在千億級(jí)水平以上。
面對(duì)眼前的這個(gè)巨大市場(chǎng)增量,聰明的賽跑者只會(huì)思考怎么讓自己跑得更快,狹隘的參賽者不能總想著把同跑著擠下賽道?催^奧運(yùn)會(huì)田徑比賽的觀眾都知道,高速奔跑中給對(duì)手使絆子的選手,有可能一起摔倒。
星巴克:“第四空間”與阿里合作能否帶來新的增長點(diǎn)?
8月2日上午,阿里集團(tuán)和星巴克在上海宣布,雙方正式達(dá)成全方位的合作。
當(dāng)天中午,國內(nèi)咖啡新零售最早品牌連咖啡創(chuàng)始人王江,在其個(gè)人朋友圈里點(diǎn)評(píng)到:“花了5年時(shí)間,連咖啡們終于把星巴克叫醒了,巨人上路了,創(chuàng)新者那得趕緊往前狂奔。”
江湖人稱“連長”的王江,一句話里面包含了幾個(gè)意思:全球咖啡業(yè)第一品牌的星巴克,能在中國入局新零售,離不開連咖啡和其他品牌帶來的市場(chǎng)刺激。而隨著星巴克的入局,連咖啡和“連長”不點(diǎn)名的瑞幸,要開始帶著更強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)心,加速狂奔了。
同一天的幾乎同一時(shí)間,對(duì)星巴克的入局,瑞幸通過聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一,也發(fā)了一則公開回應(yīng);貞(yīng)全文較長,大概意思基本繞不開三點(diǎn):星巴克基因決定了做外賣也不是新零售,只是“邯鄲學(xué)步”;相反,瑞幸的成本結(jié)構(gòu)能做輕食5折,群眾的眼睛是雪亮的;瑞幸的外賣訂單只要18分鐘,比服務(wù)比體驗(yàn)瑞幸更好。
還有一個(gè)重復(fù)的點(diǎn),瑞幸再一次強(qiáng)調(diào)了他們年底要開2000家店的關(guān)鍵信息。
此時(shí)此刻,并不是點(diǎn)評(píng)瑞幸面對(duì)星巴克入局態(tài)度略顯“酸溜溜”的最佳時(shí)機(jī),對(duì)于外界來說,大家最關(guān)心的是三家咖啡品牌的新零售模式,各自有什么不同?各自不同的模式合并起來體驗(yàn),對(duì)于消費(fèi)者又有什么不同的差異化體驗(yàn)?三者的差異化體驗(yàn),又對(duì)三家咖啡新零售來承載中國日益興起的現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)潮,是否一定可行?
三個(gè)問題對(duì)應(yīng)三家咖啡品牌,先從星巴克說起。
一言以蔽之,星巴克與阿里達(dá)成的戰(zhàn)略合作,是在做增量業(yè)務(wù)。合作涉及阿里旗下餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓和口碑等多個(gè)業(yè)務(wù)線,并對(duì)星巴克中國業(yè)務(wù)的前中后臺(tái)有有所改造升級(jí)。
阿里和星巴克的合作時(shí)間圖譜大致如下:9月開始,星巴克將依托餓了么成熟配送體系,在北京、上海的300家主要門店進(jìn)行外送試點(diǎn),年底覆蓋至30個(gè)城市超過2000家門店。
為了符合星巴克的咖啡外送要求,餓了么不僅專門設(shè)計(jì)了外送杯蓋和密封包裝,還特制了冷暖保溫配送箱,搭建了專屬配送團(tuán)隊(duì)。
同樣是在9月,星巴克將先與盒馬在上海、杭州的部分盒馬鮮生門店,基于其以門店為中心的新零售配送體系,共同打造首家進(jìn)駐盒馬鮮生的品牌外送廚房——“咖啡星廚”。
星巴克與天貓,還要打造星巴克線上新零售智慧門店,實(shí)現(xiàn)全域消費(fèi)場(chǎng)景下會(huì)員注冊(cè)、權(quán)益兌換和服務(wù)場(chǎng)景的互聯(lián)互通,突破零售的時(shí)間、空間限制,打造一店式、個(gè)性化的“千店千面”升級(jí)體驗(yàn)。這點(diǎn),在外界的解讀中,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了星巴克要將700萬會(huì)員,開放給阿里。
星巴克這啟合作案,在阿里CEO張勇(花名逍遙子)的解讀中,稱作是“打造全球范圍內(nèi)新零售的標(biāo)桿和樣本”。是阿里新零售越來越強(qiáng)話的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施能力,與星巴克產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)。
而星巴克總裁兼CEO凱文·約翰遜(Kevin Johnson)稱這次合作,叫做“將重塑現(xiàn)代零售業(yè)”。
重塑與否,標(biāo)桿與否,都掩蓋不了星巴克對(duì)中國市場(chǎng),以及對(duì)阿里的依賴。
時(shí)間從8月2日的星巴克阿里合作發(fā)布會(huì)倒推來看:
7月31日,星巴克公布的2017Q3財(cái)報(bào)顯示:持續(xù)9年正增長的中國區(qū)門店?duì)I業(yè)額,第一次出現(xiàn)下滑,同比下降2%。
5月16日,星巴克還首次在中國召開了全球投資者交流會(huì),宣布未來5年每年新增600家門店,到2022年9月底將中國大陸的門店數(shù)量倍增至6000家,進(jìn)入230個(gè)中國城市。
3月21日,星巴克全體股東大會(huì)上,凱文·約翰遜為星巴克制定了未來的增長策略:一是深入布局中國市場(chǎng),二是發(fā)展數(shù)字點(diǎn)單等數(shù)字化業(yè)務(wù)。
兩個(gè)增長策略合并起來,不就是星巴克和阿里集團(tuán)整體合作的內(nèi)容么?所以說,抱上阿里的大腿,在星巴克的全球戰(zhàn)略進(jìn)程中,屬于星巴克整體增長的主要方法。
問題是,阿里能不能帶給星巴克新的增長點(diǎn)?
從業(yè)務(wù)實(shí)際增長來看,答案是一定的。撇開不談星巴克在外賣平臺(tái)早就為消費(fèi)者熟知的“代買”服務(wù)外,星巴克官方入駐阿里,由盒馬和餓了么承接后臺(tái)外賣送單,由盒馬、餓了么、淘寶、口碑等承接前臺(tái)訂單流量引入,由天貓承接門店中臺(tái)數(shù)字化改造。
整個(gè)大變動(dòng)的背后,是星巴克希望抓住外賣的增量市場(chǎng),提升門店的作業(yè)效率,以及打造原來門店“第三空間”之外的“第四空間”效應(yīng)。
外賣增量就不用講了,這等于是對(duì)原來“代買”業(yè)務(wù)的消費(fèi)轉(zhuǎn)移,星巴克的業(yè)務(wù)增量,會(huì)在原來代買基礎(chǔ)上,依靠品牌和阿里導(dǎo)流效應(yīng),獲得不錯(cuò)的增量。從這點(diǎn)來說,從星巴克代買起家的連咖啡,早在三年前轉(zhuǎn)型做自營咖啡外賣,很有先見之明。
門店作業(yè)效率,體現(xiàn)在對(duì)前臺(tái)和后臺(tái)的連接。簡單的說,星巴克不可能在中國開遍實(shí)體門店,但是星巴克可以透過阿里,把咖啡送到幾乎遍地的中國。
這意味著,星巴克不能簡單的入駐阿里平臺(tái),而是從業(yè)務(wù)系統(tǒng)上,徹底適配阿里平臺(tái)。一定意義上,可以將這種徹底適配,看作是沒有股權(quán)合作的“一家人”關(guān)系。
因?yàn)檫@樣,星巴克不可能只是瑞幸所說的那樣,只是簡單在實(shí)體店上架構(gòu)外賣。
還有一點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn):星巴克和阿里提出的“千人千店”、“第四空間”怎么理解?理解清楚這點(diǎn),也就理解星巴克為什么要與阿里達(dá)成整體合作。
《零售老板內(nèi)參》認(rèn)為,咖啡不管作為飲品還是對(duì)場(chǎng)景的激活,咖啡都有很強(qiáng)的連帶效應(yīng)。
也就是說,消費(fèi)者會(huì)優(yōu)先想到買咖啡,然后在餓了么、盒馬、口碑、淘寶的頁面上,順帶買了別的速食等商品。想喝白酒一定要吃飯,吃飯不一定要喝白酒(這條法則對(duì)重度酒癮者無效)?Х扰c白酒,在不同場(chǎng)景的功能有類似之處。
還有,星巴克品牌有著公認(rèn)的強(qiáng)IP效應(yīng),具備激活消費(fèi)者欲望,轉(zhuǎn)化下單行為的驅(qū)動(dòng)力?Х刃枨笙,一個(gè)人通常會(huì)先想買星巴克,然后想起盒馬和餓了么,再順便買點(diǎn)別的。第四空間如果是從咖啡帶動(dòng)在消費(fèi)者在阿里多平臺(tái)的消費(fèi)流動(dòng),這個(gè)空間概念也是成立的。
從以上來說,瑞幸“自來熟”的回應(yīng),前兩條顯然不成立。倒是瑞幸強(qiáng)調(diào)的第三點(diǎn)——18分鐘配送到門(也不是全部能做到),有可能和星巴克較量一番。不過,送貨快的單一體驗(yàn),在餓了么、盒馬的半小時(shí)達(dá)面前,優(yōu)勢(shì)不明顯。人在30分鐘內(nèi),都不太會(huì)有等待的負(fù)面體驗(yàn)。而且,18分鐘送達(dá),對(duì)于瑞幸開店要求,有點(diǎn)過高。
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