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每天5次翻臺!人力效率革命始終進行!
門店整體翻臺率由 2015 年的每天 4.0 次平穩(wěn)增加至 2016 年的每天 4.5 次以及 2017 年的每天 5.0 次。
在海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏看來，人力管理并不是只有培訓，從員工培訓，到績效考核，到薪酬福利，再到升遷與淘汰，整體呈環(huán)狀構成了一個流程和制度上的體系。這個環(huán)千萬不能斷，因為培訓、績效、升遷，任何一個環(huán)節(jié)斷的話，這個體系就不完善了，你的培訓、績效就白做了。有人說“海底撈就是用利益驅動的模式做激勵”，而海底撈的目標讓員工雙手改變命運，在城市里面生活的更有品質，除了講道德、道理，講情懷肯定是需要的 ，但光有情懷肯定是不夠的，我們絕對要從基本的利益上考慮，讓他有更高的收入，才有更好的生活品質，所以我覺得整個激勵體系，利益和我們的情懷是不沖突的，我們的情懷就是要讓他拿更多的錢。
海底撈為人稱道的是服務
320家門店!瘋狂拓店背后是激勵先行!
截至最后實際可行日期，海底撈擁有及經營的餐廳數(shù)量達 320 家，包括中國內地的 296 家餐廳以及 24 家位于臺灣、香港、新加坡、韓國、日本及美國的餐廳。
傳襲式的拓店方式
“如果你是個店長，帶出三家新店，就是小區(qū)經理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊，你就是一個分公司。如果你是個店長，你退休的時候能夠帶一百家，都是你的。”張勇解釋道，“所謂是你的就是你有管理權，有獎金，有收益權，有人事權，甚至有很大的財務權。”
如此一來，店長的收入與他的管理及培養(yǎng)人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設定成為中餐第一之類的這種目標，“因為從員工到店長，到小區(qū)經理，他自己就會往上面沖，因為他也需要錢。”張勇說。
門店擴張背后，人員輸出不曾間斷
海底撈大學的學員被稱為“苗子”。這些“苗子”，實際上是未來海底撈門店的儲備干部。
所有海底撈門店的干部都是經由內部培養(yǎng)的，不會從外面找職業(yè)經理人。這與海底撈的開店策略息息相關：先把儲備干部培養(yǎng)出來，再來盤算開店的事情。所以在做計劃的時候，海底撈高層會根據(jù)現(xiàn)有的儲備干部數(shù)量。
海底撈的新logo更簡潔
最后想說，海底撈只是中國餐飲行業(yè)的一個縮影，即使年入百億，也只占到四萬億大盤中的一小隅。它所帶給中國餐飲行業(yè)的啟示具備典型意義，但歡愉之下，或許每個連鎖企業(yè)更加需要思考，海底撈成功背后的本質原因，是品類?是人?是效率?誰又會是下一個海底撈？對于中國餐飲行業(yè)而言，500 萬餐飲商家依然任重而道遠。
�。▉碓矗赫乒窆ヂ� 作者石偉） 共2頁 上一頁 [1] [2] 海底撈年收入過100億 以擴張為戰(zhàn)略的火鍋店有什么風險 三年漲價5塊9，年營收超百億，火鍋界頭牌“海底撈”的上市之路 老虎證券：小米、海底撈扎堆上市，新經濟紅利涌向港股？ 從4張桌子到年收入過百億 海底撈是如何做到的？ 對品牌老化Say NO 麥當勞、海底撈如何保持“新鮮感” 搜索更多: 海底撈 |
