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混改后要適應(yīng)新股東
在問及馬上金融創(chuàng)業(yè)至今，比較艱難的事情是什么，趙國慶表示，馬上金融的混合所有制結(jié)構(gòu)，一度令其很困擾。“創(chuàng)業(yè)來最大的困擾，第一個是混合所有制給我?guī)淼睦_，要求具備多元化的能力，我們必須關(guān)注體制，我們是金融機(jī)構(gòu)，持有牌照，必須不斷地多元化融合。我們是多元性質(zhì)的股東，股東背景有零售、有批發(fā)、有銀行、有保險、有國資、有民企、有科技，股東的訴求都不完全相同，有些還有責(zé)任訴求。”
“國企的文化是免責(zé)文化，免錯文化;創(chuàng)業(yè)文化是試錯文化，是包容文化。在整個過程中，公司治理的體制鍛煉了我的能力。我跟國企領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，也可以跟投資者匯報工作，對我來說是個挑戰(zhàn)。經(jīng)過兩年多的溝通，摸索出一套自己的方法論。夾在各種股東之間，不同的股東代表不同的價值觀，我們剛剛適應(yīng)完，如果重慶商社(重慶百貨的控股股東)混改，我們可能還會去適應(yīng)新的股東。重慶百貨由商社集團(tuán)控制了45%，他們算是比較大的股東。聽說戰(zhàn)略投資者要進(jìn)來，那我們會被動成為哪個系的成員嗎?”趙國慶反問。
“我們其實(shí)挺珍惜創(chuàng)業(yè)的過程，我們努力，我們是長跑型選手、馬拉松選手，愿景是把它做成偉大的公司。我們擁抱巨頭，服務(wù)巨頭，融入巨頭，不一定要賣給巨頭。創(chuàng)業(yè)本身很有意思，它會給我很多思考。每天非常煎熬。有股東、有員工、有金融機(jī)構(gòu)的同業(yè)，有背后的監(jiān)管，創(chuàng)業(yè)真是不歸路。”
“其次，是作為一個持牌金融機(jī)構(gòu)，服務(wù)的客群比銀行更下沉，下沉客群，全社會的信用體系建設(shè)需要一定周期。我們跟銀行錯位競爭，我們的體系不健全，但是又要跟銀行競爭，這就是一個挑戰(zhàn)。”
“科技+創(chuàng)業(yè)+風(fēng)投，是中國科技類公司走向世界的必經(jīng)之路,BATJ(指百度、阿里、騰訊、京東)都是這樣的。我們是創(chuàng)業(yè)+科技+混合所有制，這種情況下，我們不僅要把體制外的優(yōu)勢發(fā)揮出來，還要把體制內(nèi)的優(yōu)勢發(fā)揮出來，這條路我們走得舉步維艱。”
“創(chuàng)業(yè)是要走最苦最難的路，我們走了最苦最難最不容易的一條路線，我們漸漸地摸索出了這么一條道路。”趙國慶說。
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