全家似乎選擇了一個(gè)不相干的業(yè)態(tài)，但實(shí)際上，這是一次大公司在類(lèi)似目標(biāo)客層基礎(chǔ)上，增加既有商品構(gòu)造中的產(chǎn)品、增加單店設(shè)備投資而做的商業(yè)新嘗試。
2017年11月30日，日本全家便利店正式公開(kāi)了它的“24小時(shí)不打烊健身房計(jì)劃”。這個(gè)名為FIT&GO、打算在2018年情人節(jié)正式運(yùn)營(yíng)的新項(xiàng)目，很容易讓人想起幾家日本公司與健身有關(guān)的新生意。
第一家FIT&GO選址在東京都南部的大田區(qū)一間全家便利店的2樓，大田區(qū)也是東京羽田機(jī)場(chǎng)所在的行政區(qū)。店內(nèi)提供各類(lèi)跑步機(jī)、腰部鍛煉器械等訓(xùn)練器械，也設(shè)有進(jìn)行身體舒展運(yùn)動(dòng)的自由區(qū)域。除此以外，與普通健身房一樣，店內(nèi)也備有沐浴、休息區(qū)。
全家FIT&GO開(kāi)在東京都南部的大田區(qū)一間全家便利店的2樓
進(jìn)入12月，全家開(kāi)始募集這間店的會(huì)員。它的目標(biāo)人群與便利店顧客重合度很高，定位在20至40歲的人群。對(duì)24小時(shí)運(yùn)營(yíng)的全家便利店來(lái)說(shuō)，它本身就能吸引深夜晚歸與清晨出門(mén)的人群。商品種類(lèi)上，全家也會(huì)在同時(shí)運(yùn)營(yíng)FIT&GO的店鋪貨架上進(jìn)一步突出擺放運(yùn)動(dòng)補(bǔ)劑之類(lèi)的健康食品、毛巾、沐浴用品等與健康美容相關(guān)的日用品。
健身房員工也會(huì)和便利店員工區(qū)分開(kāi)。全家并不打算投入像普通健身房那么多的人力資源。在東京，一般而言，健身房會(huì)配備正式員工、兼職員工、自由職業(yè)者三類(lèi)員工，人力資源成本是一筆不小的開(kāi)支。在全家的計(jì)劃中，智能手機(jī)將會(huì)成為練習(xí)指導(dǎo)工具之一，并由此減少人員配備。另外，會(huì)員夜間與晨間鍛煉可能采用無(wú)人運(yùn)營(yíng)制度，會(huì)員入館、設(shè)備利用情況也都會(huì)由一個(gè)帶IC芯片的手環(huán)管理記錄。
全家計(jì)劃在5年內(nèi)開(kāi)出大約300間帶健身房的復(fù)合便利店，也不排除會(huì)結(jié)合不同地區(qū)的實(shí)際情況，在已有店鋪附近設(shè)立“健身房分館”。
進(jìn)入健身房領(lǐng)域?qū)θ沂莻�(gè)有價(jià)值的生意決策。與其他公司一樣，全家這類(lèi)連鎖店眾多的公司面臨的兩大問(wèn)題就是人力資源層面的勞動(dòng)人口減少，以及顧客群層面的社會(huì)高齡化嚴(yán)重，因此，提高運(yùn)營(yíng)效率、挖掘既有店鋪更多潛力，成為它在近期財(cái)報(bào)中不斷提到的重要議題。
在以往的策略中，便利店們?yōu)榱瞬涣魇Ц啐g客層，特別增強(qiáng)了針對(duì)這一人群的商品配置，比如增加高齡護(hù)理用品、藥品、便當(dāng)、蔬菜與生鮮的配比，也推出了上門(mén)銷(xiāo)售的服務(wù)。公司們當(dāng)然不愿意僅開(kāi)發(fā)高齡消費(fèi)者的商業(yè)價(jià)值，它們也在尋找不需要配置特別多人力、卻能吸引年輕人的新生意。在這一點(diǎn)上，選擇健身房具有策略上的合理性。
與此同時(shí)，日本社會(huì)中新的社會(huì)分層也成為便利店們爭(zhēng)搶的對(duì)象。與大家族相比，較少人口甚至單身群體構(gòu)成的家庭正越來(lái)越多，便利店也進(jìn)一步調(diào)整商品構(gòu)造，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品包裝越來(lái)越小。根據(jù)這部分人的作息習(xí)慣與生活方式，健身房正在被看作有潛力的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)——在日本，比起歐美的健身普及率，有健身習(xí)慣的人仍然是少數(shù)。
從收益成本構(gòu)造來(lái)看，除了初期設(shè)備投資，健身房運(yùn)營(yíng)的幾處大項(xiàng)支出集中在人力資源、店鋪?zhàn)饨鸬软?xiàng)目。在日本，全家整個(gè)集團(tuán)擁有超過(guò)1.8萬(wàn)間店鋪，它將比普通單個(gè)健身房擁有更大的議價(jià)能力。日本的健身房收益主要來(lái)自會(huì)費(fèi)、入會(huì)金、附屬商品銷(xiāo)售，以及儲(chǔ)物柜、毛巾等租賃收入，全家倒像是一個(gè)“價(jià)格破壞者”——它免除了5000（約合293元人民幣）至1萬(wàn)日元（約合586元人民幣）左右的入會(huì)金，月會(huì)費(fèi)也比其他健身房大約9000（約合527元人民幣）至1萬(wàn)日元的均價(jià)便宜，定為7900日元（約合463元人民幣）。
所以看起來(lái)，全家似乎選擇了一個(gè)不相干的業(yè)態(tài)。但實(shí)際上，這是一次大公司在類(lèi)似目標(biāo)客層基礎(chǔ)上，增加既有商品構(gòu)造中的產(chǎn)品、增加單店設(shè)備投資的商業(yè)新嘗試。
不僅是全家，就連在國(guó)內(nèi)被炒得已經(jīng)很知名的“全球最美書(shū)店”之一——蔦屋書(shū)店，與其同屬一間公司的TSUTAYA連鎖店，也開(kāi)始嘗試改裝店鋪，從一間租碟、租書(shū)為主要業(yè)務(wù)的連鎖店，變?yōu)榻Y(jié)合書(shū)籍與雜貨銷(xiāo)售的瑜伽健身館�？傊�，你可以把它想象為蔦屋書(shū)店里有了一間瑜伽館的樣子。如何將客戶(hù)數(shù)據(jù)、符合空間零售的既有know-how拓展到新的生活方式領(lǐng)域，正在成為舊業(yè)態(tài)零售店考慮的新話(huà)題。
（來(lái)源：第一財(cái)經(jīng)周刊 趙慧）
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