年終促銷即將到來，商家們嘗試用不同的方法吸引消費者，這其中甚至包括聯(lián)手自己的“死對頭”。
現(xiàn)在，消費者已經(jīng)可以通過Amazon Alexa來訂購百思買的商品了。據(jù)外媒報道，只要對Alexa說：“與百思買談話”（Alexa, talk to Best Buy），就可以訂閱百思買的每日促銷信息。而就在今年上半年，百思買門店開始售賣Amazon Echo智能音箱和Google Home家庭智能音響。
百思買CEO休伯特·喬利(Hubert Joly)曾表示：“公司的使命是為顧客們提供市場上最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，比如亞馬遜Echo和Fire TV。 這意味著我們商店里展示的產(chǎn)品有時是我們的競爭對手的產(chǎn)品。”
實際上，在今年7月時，亞馬遜還間接“幫助過”百思買的線上銷售業(yè)務。喬利在今年9月發(fā)布財報后的電話會議上對分析師們說：“我們的在線銷售業(yè)務在亞馬遜Prime會員日取得了強勁業(yè)績。”
百思買與亞馬遜的聯(lián)手似乎預示著，電商與實體零售商并不定一定是競爭關系。
近些年來，百思買一直被電商巨頭亞馬遜擠壓，而前者的生存現(xiàn)狀則反映了實體零售（尤其是倉儲式零售業(yè)）的黯淡景象。
在以亞馬遜為首的電商迅速崛起后，百思買逐漸淪落為“大型展廳”。價格不占優(yōu)勢、線上訂購系統(tǒng)與門店脫節(jié)，種種原因?qū)е铝诉@個倉儲式零售商的快速衰落。
不過，在最終淪為“展廳”之前，百思買進行了大刀闊斧的改革。
不想淪為“展廳”的百思買是如何轉(zhuǎn)型的？
2012年9月，百思買迎來了新CEO——休伯特·喬利。他提出“重振藍”計劃，用擴大在線銷售業(yè)務、削減成本、提升用戶體驗，來扭轉(zhuǎn)銷售下滑的局面。
上任不久后，喬利就采取了“線上線下同價”的戰(zhàn)略，將百思買的價格與亞馬遜等其他大型零售商的價格進行匹配。這一舉措解決了消費者只到店體驗，卻不下單的尷尬現(xiàn)象；除此之外，百思買從傳統(tǒng)實體商店轉(zhuǎn)化為分銷中心：消費者在其官網(wǎng)上下單后，配貨會從距離最近的門店或中央倉庫發(fā)出。這解決了如果倉庫沒有庫存，消費者就無法收到訂貨的問題。
對于百思買這樣的傳統(tǒng)實體零售商，服務質(zhì)量和用戶體驗一直是對抗電商的核心競爭力。除了解決要害問題，喬利死死抓住這根“救命稻草”——“如果想和亞馬遜競爭，百思買就必須做亞馬遜做不了的事情，那就是服務上做的更好。”
亞馬遜增加了“極客團隊”的服務功能，除了提供電器安裝的有償上門服務，百思買抓住痛點，對于像電視機、電腦等昂貴大件的電子產(chǎn)品，“極客團隊”能夠滿足消費者售先咨詢的需求：免費上門咨詢，幫助選購產(chǎn)品、并指導安裝，在提供幫助之余，順便推銷產(chǎn)品。百思買通過這樣的形式建立起與客戶的穩(wěn)固關系，成為區(qū)別于電商的一大優(yōu)勢。
在提升用戶體驗方面，百思買與其供貨商三星、蘋果、微軟等達成協(xié)議，在門店內(nèi)設立品牌銷售專區(qū)，擺脫了品牌混放的模式。
投資銀行派杰（Piper Jaffray）的零售業(yè)分析師彼得·基思（Peter Keith）說：“百思買“通過加大投資，提升客戶體驗，已經(jīng)走出了經(jīng)營的谷底。”
顯然，百思買的改革“收效頗豐”。今年9月的消息指出：“并非所有的實體零售股都被亞馬遜打垮，消費電子零售商百思買今年股價漲幅達37%，竟然超過亞馬遜的31.6%。”喬利也在前不久表示：百思買已經(jīng)連續(xù)4年保持財務指標正增長，長達4年的轉(zhuǎn)型期結束了。
雖然在電商時代下，想要重奪實體店的地位是“無稽之談”，不過，百思買至少做到了保全自己。不過，這家傳統(tǒng)零售商仍然需要面臨與多方對手抗衡的緊張局面——包括與其他倉儲式零售巨頭（如沃爾瑪）的線上之爭，以及與電商巨頭亞馬遜反攻實體店后的線下渠道之爭。
我們再來看看亞馬遜。過去幾年，亞馬遜的重點似乎從線上轉(zhuǎn)移到了線下。
共2 [2] 下一頁 第1頁 第2頁
百思買股價暴跌！成亞馬遜零售浩劫最新受害者
百思買在亞馬遜時代突圍成可能 這5大做法生效
亞馬遜廣告支出有多少？多過沃爾瑪、塔吉特、百思買總和
零售商百思買業(yè)績變好，多虧了任天堂游戲機
美國實體零售一股清流：百思買Q1業(yè)績大好
搜索更多: 百思買
