從掌魚生鮮看新零售：餐飲才是新零售標(biāo)配？
新零售最初是以新穎取勝的，無(wú)人便利店、迷你ktv智能售貨機(jī)等，均是在原有業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上的改革創(chuàng)新。但在生鮮超市領(lǐng)域，表現(xiàn)更多的反而是趨同性，“超市+餐飲”成了標(biāo)配。
從裝修圍欄上的信息可以得知，掌魚生鮮在海鮮之外是“地方特色飲食”的引入。相比之下，盒馬鮮生與超級(jí)物種的餐飲結(jié)構(gòu)均為“生鮮+特色飲食”，前者特色飲食主要是為合作品牌入駐，而超級(jí)物種則屬于全員合伙人制下的組合式工坊。
盒馬鮮生的誕生之初模式便很清晰，用實(shí)體店解決生鮮電商的痛點(diǎn)。
侯毅曾在本月中旬的一場(chǎng)公開演講中表示，B2C電商的核心是標(biāo)品，而蘇寧國(guó)美已經(jīng)證明，標(biāo)品的能力是采購(gòu)量越大，競(jìng)爭(zhēng)能力越強(qiáng)，這也就決定了自營(yíng)是最好的模式。對(duì)比到生鮮電商，盒馬鮮生也是想通過實(shí)體店解決生鮮、快消品的電商模式。“商業(yè)模式本身的演變是由于這個(gè)品類決定的，我們?cè)诓粩嘈纬善奉惖淖罴涯Ｊ健?rdquo;
而在這之上，餐飲的存在更多表現(xiàn)在通過滿足一站式消費(fèi)需求，實(shí)體盒馬鮮生門店的精準(zhǔn)流量運(yùn)營(yíng)。
盒馬鮮生（大成店）
另一方面，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松此前在接受媒體采訪時(shí)表示，技術(shù)升級(jí)和消費(fèi)升級(jí)是解讀新零售的兩大共識(shí)，升級(jí)的結(jié)果將極大提高客流量，“而依靠公司創(chuàng)新推出的超級(jí)物種，足以實(shí)現(xiàn)公司的網(wǎng)絡(luò)化。”
不難看出，超級(jí)物種是永輝超市針對(duì)供應(yīng)鏈的改造升級(jí)，從擅長(zhǎng)的生鮮入手，進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，由于各工坊相對(duì)獨(dú)立靈活的組織結(jié)構(gòu)，超級(jí)物種的存在也能幫助永輝超市更好地洞察消費(fèi)者需求，從進(jìn)一步優(yōu)化全球供應(yīng)鏈體系。
同樣是“超市+餐飲”，盒馬鮮生誕生的出發(fā)點(diǎn)是解決生鮮電商、快消品的痛點(diǎn)，而超級(jí)物種則屬于全球供應(yīng)鏈的自然延伸，更接近半成品加工的主食廚房。那么，掌魚生鮮又是屬于哪一種呢？
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的O2O的下半場(chǎng)：從B端到C端？
去年8月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)CEO王興在一場(chǎng)公開演講中表示，通過市場(chǎng)的整合，O2O已經(jīng)迎來的下半場(chǎng)，而O2O的下半場(chǎng)也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)。而這比馬云提出“新零售”，還要早約兩個(gè)月。
持續(xù)的研發(fā)投入、互聯(lián)網(wǎng)+的推進(jìn)以及在此基礎(chǔ)上的全球化拓展，王興認(rèn)為這是互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)破局的關(guān)鍵。事實(shí)上，自進(jìn)入下半場(chǎng)以后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)更多的表現(xiàn)依然是針對(duì)線下商家輸出服務(wù)能力。而掌魚生鮮的出現(xiàn)，更像是公司內(nèi)部的自我改革。
根據(jù)商業(yè)調(diào)查工具天眼查顯示，掌魚生鮮的運(yùn)營(yíng)主體北京寶寶愛吃餐飲管理有限公司，由上海三快科技有限公司持股95%，屬于絕對(duì)控股，且后者由王興持股95%。
如果說之前美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的O2O下半場(chǎng)屬于2B業(yè)務(wù)的話，掌魚生鮮的出現(xiàn)則意味著王興對(duì)于線下2C市場(chǎng)的探索，實(shí)現(xiàn)從O2O下半場(chǎng)到互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。
綜合來看，《零售老板內(nèi)參》判斷，背靠美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的在餐飲商家積累的資源優(yōu)勢(shì)，掌魚生鮮的美食業(yè)務(wù)，更大的可能是將引入合作商家運(yùn)營(yíng)特色飲食，也即延續(xù)其線上平臺(tái)的邏輯，將合作商家從線上搬到線下。
其一，成本問題。餐飲的引入，也就意味著掌魚生鮮需要補(bǔ)充大量餐飲專業(yè)人才，門店成本將大幅提升，這對(duì)于掌魚生鮮的團(tuán)隊(duì)而言也是一個(gè)挑戰(zhàn)。這要看餐飲資源豐富的美團(tuán)能夠給予多大支持。
其二、結(jié)構(gòu)問題。掌魚生鮮該門店所處商圈餐飲業(yè)態(tài)密集，且門店旁邊就有美食城，加上附近韓國(guó)人較多，飲食區(qū)品類如何搭配，是否要突出異國(guó)特點(diǎn)，也需要因地制宜的考量。
其三、擴(kuò)張問題。實(shí)體店的規(guī)模化擴(kuò)張速度是檢驗(yàn)運(yùn)營(yíng)成果的重要一環(huán)，盒馬鮮生以及超級(jí)物種目前都處于加速開店?duì)顟B(tài)，后來者的掌魚生鮮，也需要盡快搶占更多市場(chǎng)份額。
綜上，《零售老板內(nèi)參》認(rèn)為，第一，在新零售新物種方面，先出發(fā)搶跑的人，對(duì)于市場(chǎng)和消費(fèi)者有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，通過先期的教育市場(chǎng)和洗腦，讓消費(fèi)者體會(huì)到“鮮活”的魅力，鮮活與“冰鮮”僅一字之差，跑道上卻已差出好幾個(gè)身位。
第二，另一方面，在新零售的實(shí)踐中，除了盒馬模式這種憑借強(qiáng)大平臺(tái)（阿里）支持可以“架空”歷史，生造出一種新模式外，其他玩家更需要的是結(jié)合自己的資源和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，找到適合自己的模式。
掌魚生鮮的變化對(duì)于希望扎根新零售的企業(yè)也是一個(gè)提醒：互聯(lián)網(wǎng)品牌落地線下，并不是一件容易的事，但改變是必須的。及時(shí)調(diào)整動(dòng)向，善于捕獲消費(fèi)者興趣點(diǎn)，才能更好地生存。畢竟，新零售已經(jīng)到了一個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代。
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