面對線上競爭，宜家（Ikea）成為了最新一家徹底轉(zhuǎn)變銷售策略的大牌零售商。在通常位于郊區(qū)的門店客流下滑之際，宜家啟動了一項測試：通過大型電子商務網(wǎng)站來出售其平板包裝式家具。

　　Inter Ikea的首席執(zhí)行官托爾比約恩•勒夫表示，轉(zhuǎn)向線上零售商的決定服務于一項整體大調(diào)整，這項調(diào)整還迫使宜家轉(zhuǎn)向了新型門店，特別是在市中心。盡管他拒絕透露將與哪些線上零售商合作，但亞馬遜（Amazon）和阿里巴巴（Alibaba）可能在列。

　　“這是自宜家這個理念誕生以來，宜家在消費者面前呈現(xiàn)方式的最重大發(fā)展，”勒夫向英國《金融時報》表示。

　　勒夫的大調(diào)整正值零售業(yè)遭遇前所未有的動蕩之際，由于購物者轉(zhuǎn)向線上消費，包括西爾斯和玩具反斗城等全球最知名的一些連鎖品牌被推入破產(chǎn)深淵，美國各地的大型購物中心都遭遇了銷售額下滑的困境。

　　亞馬遜可能顛覆整個零售業(yè)，最近該公司以137億美元收購全食（Whole Foods）、進入生鮮超市業(yè)，此外還開創(chuàng)了自有服裝品牌。

　　其他大型零售商也在競相進行調(diào)整。沃爾瑪（Walmart）正準備對其實體店的退貨流程進行簡化，它認為自己在成千上萬個市場上的實體存在賦予了它相對亞馬遜（要求購物者通過郵寄退回商品）的一個優(yōu)勢。沃爾瑪承諾，到店退貨的顧客只需要30秒左右的時間就能完事走人。

　　和很多傳統(tǒng)實體店品牌一樣，宜家進軍線上的步伐遲緩。宜家內(nèi)部對干涉其成功的商業(yè)模式——利用迷宮似的店面布局來刺激沖動消費、并且要求購物者驅(qū)車到店以及自己組裝家具——存在強烈抵制。

　　但這家全世界最大的家居零售商正準備徹底改變這一模式。勒夫稱，當務之急是在所有國家都提供線上購買全系列商品的服務。宜家也在嘗試全新的門店模式，其中包括市中心提貨點、特定商品的快閃店、以及停車位較少且?guī)齑孑^少的小型店。

　　“在傳統(tǒng)上，整個宜家價值鏈的設計目的就是為了向門店送貨。這一點正在改變，挑戰(zhàn)著很多種經(jīng)營方式。我們學習得很快，我們在行動。”勒夫說。

　　不久前，宜家也達成了收購TaskRabbit的協(xié)議，TaskRabbit是零工經(jīng)濟的先驅(qū)，或許能幫助宜家提供家具組裝服務。宜家還上線了一款應用，讓蘋果（Apple）設備用戶可使用增強現(xiàn)實（AR）技術，看到宜家家具放在自己家中的效果。

　　宜家在發(fā)貨和組裝服務方面改變立場、給予客戶更多選擇，這偏離了其創(chuàng)始人英瓦爾•坎普拉德（Ingvar Kamprad）的想法：讓客戶自己組裝家具能夠保持低價。

　　但是，通過電子商務零售商售貨可能是宜家迄今最大的改變，這不僅標志著宜家第一次通過第三方平臺出售商品，還徹底改變了其商業(yè)模式。

　　“我們想了解、知道像宜家這樣一家公司如何實現(xiàn)這一點。我們想找到在第三方平臺上保持自我認同的方法。”勒夫說。

　　在不久前對坎普拉德帝國進行一次內(nèi)部大改造之后，Inter Ikea得到了加強。目前，它不僅是宜家品牌和理念的擁有者，而且掌管著產(chǎn)品設計、制造和供應鏈——Inter Ikea從宜家集團（Ikea Group）手中買下了后幾項業(yè)務。宜家集團如今僅僅專注于做零售商。

　　勒夫采取行動之際，Inter Ikea表示，在截至8月的這一財年，銷售總額增加了5%，至383億歐元。宜家集團約占銷售總額的94%，剩余部分由其他特許經(jīng)銷商完成。周二宜家集團發(fā)布了自己的年報。

　　來源:FT中文網(wǎng)

　　譯者/何黎

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