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紅海競(jìng)爭(zhēng)
十幾年之前，家樂福先后將旗下折扣超市“迪亞天天”和生鮮超市“冠軍超市”引入中國(guó)進(jìn)行本地化經(jīng)營(yíng)。但僅試水兩年后冠軍超市就撤出北京市場(chǎng)，迪亞天天業(yè)務(wù)也在2011年被家樂福剝離。
時(shí)隔僅三年，家樂福就在中國(guó)以親力親為的姿態(tài)重啟便利店業(yè)態(tài)。
在“Easy家樂福”選擇落地上海之前，這里就已經(jīng)是中國(guó)便利店業(yè)態(tài)發(fā)展最成熟的地區(qū)。2013年上海便利店數(shù)量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，同時(shí)上海便利店的數(shù)量呈-5%的負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)。而且在上海，全家、7-Eleven、羅森、好德等連鎖便利店企業(yè)早已站穩(wěn)腳并具備不同特色，經(jīng)營(yíng)模式成熟還累積了大量用戶數(shù)據(jù)。相比之下，“Easy家樂福”面臨的競(jìng)爭(zhēng)可想而知。
不僅要從眾多便利店品牌中突出重圍，近兩年電商與實(shí)體零售商超的結(jié)合越來越緊密。永輝和京東達(dá)成合作之后動(dòng)作頻頻，并且在上海實(shí)驗(yàn)半年社區(qū)店模式之后快速進(jìn)入北京；在華東地區(qū)阿里巴巴也聯(lián)合線下零售巨頭百聯(lián)集團(tuán)試水多項(xiàng)嘗試，從系統(tǒng)、物流、大數(shù)據(jù)多方面合作到新業(yè)態(tài)的嘗試都在計(jì)劃之中。
“確實(shí)現(xiàn)在有非常多的入局者，對(duì)于'Easy家樂福'，我們也在做更多嘗試，包括O2O、會(huì)員系統(tǒng)，以及更更多資源開展一些合作。”杜立偉說，目前行業(yè)比較流行的O2O模式以及其他競(jìng)爭(zhēng)者正在做的執(zhí)行戰(zhàn)略經(jīng)常以燒錢的方法獲得市場(chǎng)占有率，“如何能找到可持續(xù)盈利的模式是關(guān)鍵點(diǎn)，如此才能長(zhǎng)期把品牌運(yùn)作下去。”
“商超跟便利業(yè)態(tài)并不是沖突、抵制，而是互相彌補(bǔ)，通過不同渠道來滿足消費(fèi)者去求。”杜立偉舉例說，家樂福上海古北店是在其中國(guó)業(yè)績(jī)領(lǐng)先的門店，很多消費(fèi)者會(huì)選擇周末去古北商超，同樣也會(huì)在工作日的時(shí)候在“Easy家樂福”持續(xù)消費(fèi)，同時(shí)選擇聽過家樂福的電商買一些比較重的東西，“家樂福在全球都是執(zhí)行多渠道、多業(yè)態(tài)發(fā)展的策略，通過特大型賣場(chǎng)、大型賣場(chǎng)、便利店以及電商的多渠道為消費(fèi)者提供家樂福不同品質(zhì)的產(chǎn)品。”在杜立偉看來，家樂福通過多渠道——既有商超又有便利業(yè)態(tài)的模式獲取市場(chǎng)占有率，這與單一模式、單一業(yè)態(tài)相比更有優(yōu)勢(shì)。
“現(xiàn)在這個(gè)階段非常有趣。”杜立偉說，雖然競(jìng)爭(zhēng)者眾多，但很多模式仍在磨合階段，只有可持續(xù)盈利的模式才能生存下去。（來源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)） 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 顛覆沃爾瑪、完勝家樂福 窮人超市阿爾迪入華 家樂福時(shí)隔3年重啟便利店業(yè)務(wù) 兩年多開設(shè)30家店 永輝家樂福京東紛紛加碼便利店 不愁收入愁利潤(rùn) 無錫家樂�！癊asy 便利店”今日正式開業(yè) 家樂福便利店走出上海 搜索更多: 家樂福 |
