近日，可口可樂宣布取消首席營銷官(ChiefMarketingOfficer，CMO)一職，改設(shè)首席增長官(ChiefGrowthOfficer，CGO)。

　　乍看起來，這像是一家善于營銷的公司炮制出來吸引眼球的消息。畢竟，首席營銷官的職責(zé)不就是促進(jìn)公司增長嗎?不過，如果這是出于一家百年企業(yè)，其背后邏輯或許值得深究。

　　在官方的表述中，“可口可樂把全球市場營銷、客戶及商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略整合成一個職能，由新創(chuàng)立的職位首席增長官領(lǐng)導(dǎo)。”全球市場營銷毫無疑問就是曾經(jīng)首席營銷官的職責(zé)，而客戶及商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略，聽起來更像是一項更具前瞻性的任務(wù)。“之所以快速調(diào)整組織架構(gòu)，一方面是為了業(yè)務(wù)增長，一方面為了更快響應(yīng)消費者、客戶、以及其他系統(tǒng)方面的需求。”即將上任的CEOJamesQuincey在聲明中強調(diào)。

　　如此看來，將于5月份走馬上任的這位首席增長官 FranciscoCrespo面臨的是一項不小的挑戰(zhàn)，他需要整合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)增長和未來的戰(zhàn)略需求。簡而言之，他需要平衡公司的短期和長期目標(biāo)。短期和長期目標(biāo)發(fā)生沖突是常見的公司治理難題，很少有人能夠做到“雙手同樣靈活使用”，公司組織也是一樣。

　　同樣靈活地使用雙手，被稱為“雙手性”(ambidexterity)，這一概念首先被學(xué)者RobertDuncan在1976年應(yīng)用于管理矛盾的研究中。“組織二元性”(Organisationalam-bidexterity)最廣泛的定義是對開發(fā)與探索之間的平衡：既對現(xiàn)有的資產(chǎn)進(jìn)行充分的開發(fā)，以確保其當(dāng)前穩(wěn)定的收益，同時又具備能力進(jìn)行充分的探索，以確保其未來的生存能力。

　　其背后邏輯在于，任務(wù)環(huán)境對組織的要求在一定程度上是時常沖突的。

　　舉個簡單的例子：以可口可樂為代表的快速消費品行業(yè)常常在重大節(jié)假日期間提供打折促銷，對于市場營銷人員來說，他們被告知的任務(wù)可能是盡可能多地在一段時間內(nèi)完成更多的銷量。但這一行為可能導(dǎo)致兩個結(jié)果：一是實際的收入增長也許并沒有正常銷售來得更高——單價下降了;二是長遠(yuǎn)來講，損害了公司品牌的美譽度——這件商品居然要打折才能賣出去。

　　還有一種可能是營銷人員進(jìn)行大量投入之后，一件產(chǎn)品變得非常熱銷，但負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的部門并沒有協(xié)調(diào)好，導(dǎo)致原本暢銷的產(chǎn)品最后因為供應(yīng)短缺，并沒有為公司帶來應(yīng)有的收益。

　　又或者，可口可樂過去一年在市場上有大量的投入用于品牌的提升和對消費者的把握，但“一個品牌”(OneBrand)的戰(zhàn)略，還未直接帶來銷售的提升。

　　研究顯示，只要發(fā)生類似這樣的事情，營銷人員就常常要為此擔(dān)責(zé)，并被指責(zé)為將自己定位為廣告專家，而不是增長驅(qū)動因素。事實是，營銷部門并沒有能夠在一家公司里占據(jù)足夠重要的地位，可以讓他們調(diào)動起其他戰(zhàn)略、產(chǎn)品、運營等資源部門通力協(xié)作，甚至部門之間有的時候還會為爭奪公司資源發(fā)生矛盾。營銷人員被視為成本因素而非增長因素，更談不上對公司戰(zhàn)略的支撐，CEO無法指望靠CMO為公司持續(xù)獲得利潤和客戶。

　　可口可樂在2016年的業(yè)績并不樂觀：其全年銷售額為418.63億美元，同比下降了5.49%，凈利潤65.27億美元，較前一年下降11.25%。這已經(jīng)是連續(xù)第四年下降，新任CEO需要迅速采取行動以扭轉(zhuǎn)公司的業(yè)績頹勢。

　　于是我們看到，可口可樂的新任CGO未來將直接向CEO匯報，同時他也將擁有更多職權(quán)。可以確定的是“首席增長官”將直接領(lǐng)導(dǎo)營銷團(tuán)隊，其余團(tuán)隊人員配置仍未公布。

　　可口可樂選擇的解決方案是建立一套制度，把權(quán)力集中到一個人身上，賦予CGO權(quán)力去統(tǒng)籌協(xié)調(diào)營銷和其他與增長相關(guān)的部門。這種方案允許個人在面對開發(fā)和探索的抉擇時，就如何調(diào)配資源和時間做出自己的判斷，符合學(xué)者Birkinshaw和Gibson所說的“情境性二元性”。情境性二元性已成為一種高階能力，影響組織內(nèi)部的不同部門和不同層級，具體包括規(guī)范、引導(dǎo)、支持、信任等方面。“增長”的概念并不是可口可樂率先提出的，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最早出現(xiàn)相關(guān)職位。Facebook和LinkedIn是硅谷最先成立增長團(tuán)隊(GrowthTeam)的兩家企業(yè)，增長團(tuán)隊由各自的VP(VicePresident)負(fù)責(zé)。LinkedIn的最新數(shù)據(jù)顯示，已經(jīng)有超過2000人擁有CGO職位。而媒體公司和機構(gòu)是最早明確提出CGO這一職位的。

　　雖然目前還沒有更詳細(xì)的報告闡述這一職位為公司帶來的收益，咨詢公司RussellReynoldsAssoci-ates最近出具的CGO研究報告顯示，總結(jié)CEO的看法，CGO不僅僅是增強版CMO。他們是以增長為中心的品牌建設(shè)者，是值得信賴的CEO顧問，以及能夠協(xié)調(diào)相互矛盾的議程的內(nèi)部連接者。除了促進(jìn)公司層面增長的好處之外，創(chuàng)建CGO角色還為組織帶來了一些額外的好處，包括提高效率，降低官僚作風(fēng)和提高透明度和問責(zé)制。

　　不過，有了CGO并不能夠高枕無憂。即便將營銷、客戶及商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略整合成一個職能，CGO仍然不得不在自己的麾下分別建立不同的部門。問題的關(guān)鍵又回到了開頭：如何協(xié)調(diào)部門間關(guān)系，如何制定目標(biāo)，讓有自己的一套人員、結(jié)構(gòu)和文化的每一個部門，能夠有針對性地整合，以確保資源和能力的使用，都與公司的戰(zhàn)略保持一致?

　　（來源：經(jīng)濟(jì)觀察報 王雪喬）

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