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根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，美邦服飾在2014年因庫存壓力就被迫關(guān)閉了近800家門店
快時尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到設(shè)計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。美邦在學(xué)習(xí)之前，速度大約是70天。但美邦卻沒有在學(xué)習(xí)中快起來，反而在學(xué)習(xí)ZARA過程中，把自己給“裝滿”了。與ZARA清一色的直營店的不同，美邦是長期采取加盟店模式。
援引《商界評論》張書樂的分析指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學(xué)ZARA的快時尚，因為訂貨制的主動權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個最大的特點，就是加盟商因為承擔(dān)風(fēng)險，更希望獲得爆款，而爆款的就注定是數(shù)量極多的街服，缺少個性化元素。
而ZARA恰恰相反，它開發(fā)完產(chǎn)品，直營店必須無條件銷售，這就是供應(yīng)鏈上的本質(zhì)區(qū)別。這種模式，使得200人的設(shè)計師團(tuán)隊，能夠讓所有ZARA的顧客穿上低價的設(shè)計師款，而且選擇極多，限量供應(yīng)�！豆鹕虡I(yè)評論》就很精要的指出，在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應(yīng)的。這些商品大多數(shù)會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨一無二”。于是，ZARA可以在潮流出現(xiàn)后的10天內(nèi)，完成從設(shè)計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時，產(chǎn)品的款式及顏色都能緊扣住當(dāng)季流行。而美邦完成整個供應(yīng)鏈需要2到3個月，潮流風(fēng)向早已轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)出來的商品多數(shù)只能轉(zhuǎn)為庫存。
為了學(xué)的更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。很快直營店的營收占到了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現(xiàn)。2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進(jìn)行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反應(yīng)，八折根本不夠，不遠(yuǎn)處的美邦直營店直接低至5折。這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴(yán)重。
而加盟商的抱怨，也在左右著美邦的決策，因為加盟商都期盼爆款，因此美邦會選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應(yīng)鏈速度擺在那里，很多預(yù)計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)大量補貨，這樣做的其實還有一個利好，就是消費者不用擔(dān)心自己的服裝“爛大街”，這其實也是滿足90后年輕人群最核心的品味訴求和消費刺激點。
可一貫涸澤而漁的中國服裝企業(yè)，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑，僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有些諷刺：“存貨較多主要是因為氣候反常造成的”。而是擁有全球最佳商業(yè)模式ZARA就是不受天氣的影響，顯然美邦并沒有真正成為“中國的ZARA“。
在2016年年初關(guān)于周成建“失聯(lián)”的傳聞出現(xiàn)之后，有人回憶起之前他此前演講時做的一次檢討。周成建坦承：“我覺得過去十年的確讓自己錯位了，讓自己‘出軌’了，沒有專心專注圍繞這個產(chǎn)業(yè)、專業(yè)，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。”
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