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整合原有的市場部、電商公司、項目組，目的就是緊緊圍繞以顧客需求為核心，強化顧客經(jīng)營能力。原市場部的職能將從平面化向移動端轉(zhuǎn)移;原電商公司職能將從經(jīng)營實體向服務(wù)實體門店轉(zhuǎn)移。從經(jīng)營商品向經(jīng)營顧客轉(zhuǎn)型，其核心就是從顧客的需求出發(fā)，決定我們買什么、賣什么。目前，我們對顧客需求的研究能力尚顯脆弱。
就全渠道中心成立后的重點任務(wù)，杜寶祥說：第一是提高顧客經(jīng)營能力，實現(xiàn)線上線下顧客的充分互動；第二是提高渠道建設(shè)能力，通過移動支付、數(shù)據(jù)分析等手段，有效跟進新技術(shù)應(yīng)用;第三是加大電子商務(wù)發(fā)展力度，與實體店資源有效結(jié)合，實現(xiàn)重點突破;第四是保留原市場部在市場推廣、營銷和重大公益活動方面的組織策劃能力；第五是實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新，與實體店、合作方，實現(xiàn)有效融合，發(fā)展新型組織。IT數(shù)據(jù)部不進入全渠道中心，承擔(dān)提供軟、硬件的采購與維護任務(wù)。
集團董事長劉毅在講話中說：我們從傳統(tǒng)零售業(yè)步入轉(zhuǎn)型期的起步較早，目標(biāo)就是在新常態(tài)下探索新的出路。經(jīng)過這三年來，我們有經(jīng)驗也有教訓(xùn)，總體而言，投資沒有浪費，我們在投資、開發(fā)、運營和管理等方面積累了經(jīng)驗，鍛煉了隊伍。
他說：全渠道中心的建立是王府井集團面向未來的戰(zhàn)略性選擇，是我們努力實現(xiàn)的夢想。如果不能提升商品與顧客的經(jīng)營能力，我們就仍然是傳統(tǒng)零售企業(yè)。當(dāng)前，O2O模式已經(jīng)是市場的主流，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)從高大上不斷向應(yīng)用下沉；同時社交媒體的興起方興未艾，如果把社交媒體與現(xiàn)實的服務(wù)相結(jié)合，就代表著行業(yè)的顛覆。
我們的實體門店已達(dá)50家，而會員總量不足，有效的活躍會員更加匱乏。如果我們的有效活躍會員達(dá)到500萬人，將是我們?nèi)澜ㄔO(shè)的重要目標(biāo)，也是對全渠道中心重要的考核指標(biāo)。
“如何帶著感情去服務(wù)顧客”，這是一個新的課題。社交媒體也是有感情的，保持企業(yè)的特征，將社交媒體感情化是一個新的趨勢。“產(chǎn)品至上、服務(wù)為王、共生經(jīng)濟”這就是O2O模式最主要的特征。我們要建立王府井集團的顧客生態(tài)圈，全渠道中心就是這個集客的新平臺。我們要從戰(zhàn)略的高度加以認(rèn)識，從戰(zhàn)略的高度思考問題。
他要求全渠道項目領(lǐng)導(dǎo)小組和工作班子，要全面落實各項任務(wù)，構(gòu)建王府井顧客生態(tài)圈，以專業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)精神加大工作力度，彌補行業(yè)顛覆中自身暴露的不足;全渠道中心要構(gòu)建新平臺、創(chuàng)造新觀念、打造新機制、形成新合作，形成目標(biāo)與機制相統(tǒng)一的思路，逐步向市場化靠攏;班子成員要共享胸懷、承擔(dān)使命、不斷學(xué)習(xí)，不追求完美而追求實實在在的業(yè)績;要成為風(fēng)清氣正的集體，嚴(yán)格自律，無論班子集體或個人，都必須嚴(yán)格自律，做到“干成一件事、鍛煉一批人、形成一股正氣”。希望全渠道中心在十三五規(guī)劃期內(nèi)，心無旁騖，專心致志，不達(dá)目標(biāo)不罷休。
集團副總裁周晴主持會議;副總裁劉長鑫及原市場部、電商公司、全渠道項目組有關(guān)人員，及IT數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)人等參加了會議。（來源：聯(lián)商網(wǎng)） 共2頁 上一頁 [1] [2] 王府井百貨落戶哈爾濱群力 擬于2017年中旬開業(yè) 加碼奧萊破同業(yè)競爭 王府井?dāng)M53.7億收購貝爾蒙特 巴黎春天資產(chǎn)注入王府井百貨 雙方門店或?qū)⑦M一步整合 巴黎春天資產(chǎn)注入王府井 同業(yè)競爭終止能遏制下滑嗎？ 王府井53.73億元收購貝爾蒙特全數(shù)股權(quán) 含春天百貨等品牌 搜索更多: 王府井 |
